01 经营价值链的分析

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，就必须对企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。这种思维方式，与我们古代的格物致知思想如出一辙。

通过对企业经营价值链的分析，可以得到企业价值创造的主流程和辅助流程，得到对公司价值创造贡献最大的职位和关键能力。一般情况下，可以把公司的员工分为研发、生产、营销、服务及职能这几大类。分成大类一般是基于以下的考虑。

1.为薪酬结构设计提供依据。通过企业经营价值链分析，可以看到不同的职位对公司的绩效价值贡献是有差异的，应该根据不同的职位价值贡献差异付给不同的薪资。职位族的划分为制订不同的薪资策略提供了重要依据。不同职位族一般薪酬结果也是不同的，一般营销类浮动收入占比高，而职能类浮动收入则低些。

2.与公司组织结构相配合。任职资格管理既要考虑专业技术员工职级晋升的公平性，又要考虑专业技术员工与管理类人员的公平性，同时也要考虑各类职位的公平性，要把所有职位摆在公司高管面前来讨论公平性几乎是不可能的，我们能做的是首先在各大类内尽可能地做到公平，在此基础上权衡跨部门公平性。在一般的企业中，这样的分类也是分管副总裁的职责分类。

3.企业生产经营的必然结果。如此分类既是企业经营价值链上相似的工作内容组合在一起的工作模块，有其管理的客观需要，也是生产经营自然的分工结果。

随着组织架构的调整，越来越多的企业认识到传统直线职能制的弊端，部门墙渐厚、沟通困难、决策速度慢，响应客户的速度不及时，内部创新艰难。VUCA时代，我们需要组织更加柔性，末端更加敏捷，很多组织都在向事业部制、分子公司化转型，甚至尝试平台+小团队的网状架构，组织、岗位的边界不再清晰，员工的能力也更加多元和柔性，对任职资格体系、对职位族的划分提出新的挑战。其实万变不离其宗，我们还是可以抽象出共性的职位，形成新的分类。这里也顺便提醒下，事业部内部的职位是要跨事业部拉通来统一分类考虑的。

小贴士

当我们设计任职资格管理体系时，不同的企业经营状态，不同的管理风格，都可以尝试不同的分类方法，只要这种分法是内部认可的，即是可以采用的。管理是种实践，没有成规成矩的模式，关键在于持续改善，不断提升。但我不主张切分得过细，一般情况下，根据企业发展规模“3-7类”切分是比较合理的。

下面以软件公司的内部划分为例，供各位读者参考。

传统的软件公司一般分为研发、营销、实施、服务、职能5个职位族，每族包括以下职位：