第7章 二月

索尼是万科的第一个老师。从索尼，万科学会了“营销”和“售后服务”。这些在万科的早期房地产业务过程之中起到很大的作用。万科第一个在国内做样板房，也是受索尼营销手法的启发，再到后来，万科的物业管理赢得了消费者们的一致认可，甚至不少人就是冲着万科的物业管理买的房子。索尼优秀的售后服务给万科做了一个好榜样。

——2002年，王石在接受本书作者采访时如是说

背景分析

万科是贩卖日本电器出身的，当时的客户都是日本著名的公司，像索尼和松下等等。其中王石和万科受影响最深的是索尼公司。在1988年以后，万科基本上就和索尼公司没有什么业务来往了，但是，即使已很久和它没有业务来往，但万科集团上下仍深受索尼企业文化的影响，其中影响最深的一点就是索尼的售后服务。

最初合作的时候，万科知道索尼的产品在技术上是非常先进的，质量也非常好，当然价格也是非常贵。而在销售索尼设备的时候，发现它建立了一个非常完善的售后服务系统。因为索尼产品质量很好，短时间内一般来说不会坏，但是索尼不仅考虑到产品使用前两年的保修服务，还考虑到产品使用两年后怎么为消费者服务。一提万科的房地产，就说万科的物业管理好，实际上万科的物业管理理念和努力的方向，就来源于索尼的售后服务。

行动指南

向伟大的公司学习，是一家成长性公司走向伟大的必经之途。而学习伟大公司的各种细节，更有助于一家年轻公司的成熟。

2月25日管理上学惠普

2004年12月，万科联手惠普商学院开办的“万科高级经理精英训练营”开幕。作为万科20周年的一项重要管理变革，万科为此次培训投资150万元。作为中国企业的标杆性公司，擅长学习的万科在管理理念上也有两个模仿对象，一个是索尼，一个是惠普。在房产开发的第一个10年，万科靠学习索尼树立起服务大旗，在第三个10年，万科希望从惠普那里吸取更多的养分。

——2004年，王石在万科20周年企业活动期间如是说

背景分析

惠普公司的文化之中，有个特别的现象，就是惠普的职员在离开惠普之后会以曾为惠普服务为荣、为傲，依然饱含真诚地关注惠普的发展并为之祝福。这是件了不起的事情，试问有多少公司能够做到？除了“人本”，恐怕再难有更好的解释。惠普不乏将“人本”真正落到实处的故事与事例，诸如为员工发展着想，对员工充分信任，公正公平的工作环境，“工作生活两不误”，即使在战略调整需要裁员时依然为员工的未来考虑，请来猎头公司为其作顾问，直接上司亲自带着新员工到各部门引见，“公司可以辞退一个人，但不可以否定一个人”，“员工主动离职不是背叛”，“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，等等。相信读到这些生动的故事，每个人都难免受到触动。这也正是惠普自2001年开始，一直在“最受尊敬企业”评选中榜上有名的原因。

“用心尊重人”同样是万科的核心理念，对人文精神的追求与弘扬也一直为万科所积极倡导，这与惠普也有类似或相通之处。虽然，万科在这方面也曾取得过一些成绩，比如连续三次获得“最受尊敬的企业”称号，2005年又获得“CCTV中国年度最佳雇主”等，但万科相信，惠普将一直是万科学习的榜样。

行动指南

中国的企业需要不断学习。选择适合自己学习的对象，善用商业社会的宝贵经验教训，将大大有利于企业的成熟。

2月26日学习大型国企的管理制度

我们不能把国有企业全盘否定。大型国有企业在管理上有许多值得学习的地方，一是管理干部的素质高，二是有一套行之有效的规章制度。中国的大型国有企业如此，外国的大公司也是如此。

后来我发现国企的方法和松下、索尼的方法差不多，都是行之有效的，拿来就行，没有必要再去摸着石头过河。我们的一些新兴企业总想另起炉灶，我说你别忙，我们万科也曾经这样想，但有教训。比如重奖重罚，1992年房子很好卖，傻瓜都可以卖，你是不是要重奖傻瓜？到了1995年、1996年市场不好，专业营销人员很辛苦，加班加点也卖不掉几套房子，难道你要重罚他？

要说抓管理，我看只要挖几个有经验的国有企业人员过来，照他的办法做就行了，非常简单有效。

——2000年，王石在接受本书作者采访时如是说

背景分析

在制度完善方面，一向喜欢“洋玩意儿”的王石却采取了很务实的态度。

万科采取过各种尝试，不少万科管理人也到国外考察过。基于此，王石才有以上一段感慨。他用万科自身生动的例子说明了这个听起来有点拗口的道理。

20世纪60年代初，当时的“鞍钢宪法”非常适合国有企业的管理。其核心内容就是“干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；管理者和工人在生产实践和技术革命中相结合”。这个“鞍钢宪法”，后来被美国麻省理工学院一个叫罗伯特·托马斯的管理学教授评价说：这是“全面质量管理”和“团队合作”理论的精髓。而到了70年代，日本的丰田管理方式，日本的全面质量管理和团队精神实际上就是充分发挥劳动者个人主观能动性、创造性的“鞍钢宪法”精神。

国有企业曾经沉淀下来很多管理经验，培养了不少管理人才。能够善用这些人力资源，对很多中国企业来说是事半功倍的选择。

行动指南

企业需要有效管理，不一定动辄聘请世界500强企业中的专家。善于本地化、善于结合中国国情选择企业管理人才和管理方式，务实而见效。

2月27日忠于制度，严格执行

国内大部分企业缺的不是制度，而是制度的执行。万科的人事管理制度，90%是国企那一套，但却取得了在国企中所没有起到的效果。除了制度的完整与严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。

——2004年6月，王石在接受《董事会》采访时如是说

背景分析

为什么万科总部的控制力如此之强？关键就是公司“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，确保了制度与规范得以自觉和充分落实。

1998年年初，万科公司发生了这样一件事。1997年，上海分公司进行大换血，从总部派出新的“三驾马车”，分别任命为上海分公司的正副总经理和销售经理。年轻的新领导班子临危受命，重整业务，成绩显著。但，一件意想不到的“小事”发生了。上海分公司一个销售主任，大年三十飞到万科总部讨“说法”，投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。原来，这个当地的销售主任与总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，销售经理征得一同派来的正副总经理同意后，解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。万科总部调查表明，上海分公司高层违反程序。销售经理却要挟：如果总部撤销炒人决定，他就辞职。王石的决定出人意料：上海分公司领导层收回成命，销售主任改为降职降薪；三驾马车变成了两驾，接受销售经理辞职。

在这个问题上，王石选择了一个看似理想主义的解决方案。身为董事长，他实际上拥有审时度势“暂时回避”制度的特权。为了企业的利益，例外一次又何妨？但是如果使用这种特权一次，制度的约束力便减弱了三分，严格的“制度”变成了“惯例”；例外两次，“惯例”成了“指导性意见”；等到第三次例外，制度就一文不值了。王石的远见是长治久安，而这必然有赖于所有人对制度和程序的尊重。

行动指南

外企与国企最大的区别不是管理制度问题，而是对企业管理制度的执行落实力度问题，说到底，就是尊重制度的严肃性，“认真”执行。

2月28日王石一样受到制度限制

由于1988年万科的股份制改革之后股权极度分散，造成我在万科董事会的决策上有举足轻重的地位。但2000年万科主动引进大股东华润集团之后，股权分散的状况将过渡到一家独大的局面，我的权力会受到限制。我愿意接受限制，唯此，才能获得资本市场的认同。

企业的创始人往往具有鲜明的个性和强烈的个人魅力。由于他在企业生存和发展中起着决定性的作用，因此经常是只要靠威信就能维持企业的正常运作。但是，作为职业领导者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用。尤其是对于现阶段的中国企业，这非常必要。我们可以看到，有的企业领导者本人就是企业制度的化身。要想更长远地发展，就必须建立和执行成熟的企业运行机制。在这方面，我认为领导者必须把握三个内容：一是企业理念，也就是企业文化；二是管理队伍，企业应该具备完善和稳定的管理队伍；三是企业制度，这不仅意味着建立一套完整的企业规章制度，更关键的是执行这些制度。

——2000年9月26日，王石在参加管理网站的专题讨论时如是说

背景分析

王石和万科的关系，一直是公众、股东和相关利益各方关注的话题。而王石一直表示自己遵守万科的制度。

现代企业的特征是制度化，个人的意志在制度前显得微不足道。万科股份制改革已经十几年了，形成了制度面前人人平等的氛围，即使是王石也不例外。他自己举例说：“比如，在赋予职委会专员的权利上，我同人事部门有不同的意见，人事部门没有因为我的不同意见而放弃自己的主张，而是引用国家的有关劳动佣工政策据理力争，最终否定了我的意见，制度万岁!”

行动指南

能人创造企业。但是要让能人和企业共存，用其长处、避免弊端，就需要有制度配合，同时坚决执行相关制度，不能有人免于制度束缚。