第6章 二月

行动指南

企业成长的过程如同婴儿长大，仅仅靠一两方面的优势是不足够的。在发展之中保持均好，减少本身的弱点，弥补软肋，才能不断壮大。

2月14日快速增长的同时注重质量

在未来10年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。在进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。

如何实现有质量的增长？我们为实现这一目标提出了三大策略：第一是客户细分策略；第二是城市圈聚焦策略；第三是产品创新策略。

——2004年，王石在万科20周年企业活动上谈及公司未来10年的战略

背景分析

在一个竞争与开放的市场中，企业竞争优势的保持只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。在客户细分策略下，万科不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而是从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。

如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。

行动指南

实现有质量的增长，是很多企业都想过的目标。但是如何实现，就需要企业对市场环境的精准分析和正确的路径设置。

2月15日《万科》周刊的作用是信息沟通、协助管理

为什么办《万科》周刊？别人都说王石如何重视文化，其实不是这么回事。“周刊”其实就是内部刊物，目的是信息沟通，让不同的声音在这里得以听见……不用担心自己的领导怎么看，一篇稿子、一个化名就解决了；我有什么意思，也可以在周刊上登一登，不用担心下面的人是否传达。

——1999年，王石在北京接受《北京青年报》采访时如是回答

背景分析

在透明度方面，王石也有自己一套独特的沟通方式。他首先澄清了一个外界普遍的误解：创办《万科》周刊不是为了附庸风雅，而是为了协助企业管理。

《万科》周刊1992年创刊时，只是几页纸的内部通讯。虽然是一本不能公开出版的企业内刊，但它一开始就表现出和当时中国传统报纸杂志不同的性格，思想清新、文风生动、专业实用。最初，《万科》周刊的影响只局限在万科内部，每期出刊时从老总到普通司机都人手一本，阅读得津津有味。很快，它从万科员工的手里流传出去，一些新兴企业纷纷仿效，以企业内刊带动企业文化建设成为很多企业的共识。20世纪90年代中期，在财经类专业媒体兴起之前，《万科》周刊几乎成为中国企业界的最佳读物，虽然它只采取赠阅方式发行。

浏览《万科》周刊的往期刊物，会经常为一些热情洋溢的文章所感染，万科“家事”、经济热点话题、特约作者的“家常话”都非常吸引人。王石希望它除了传播企业文化外，还要表达万科对经济、对社会的认识和看法。

行动指南

一本好的企业刊物，能够起到企业其他行为起不到的作用。能够办好一本企业刊物的企业，也必然能够因此获益良多。

2月18日只有职业经理人才能解决企业发展瓶颈

职业经理人和企业家绝对不矛盾，不能说职业经理人就不是企业家，我们能说通用前CEO韦尔奇不是企业家吗？那是大企业家，看你从哪一个角度来看。如果是从部署战略规划的角度上讲，那么我当然是企业家，万科是我一手创建起来的，而且我早已不管具体的事务，万科现在有一个职业经理人队伍在掌管着，我仅通过在公司重大决策上的监控来决策一些事情。

——2006年9月，王石在接受《中外管理》记者采访时如是说

背景分析

不断有评论者指出，身为万科创始人的王石把自己定位为职业经理人的做法，其境界已经远远超过中国大部分的企业家。而万科之所以能够建立职业经理人制度，首先就在于对中国传统文化的超越。王石指出，规范化被万科称为企业的生命线。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理人队伍来实现企业的策略和计划。

有人说，“万科的可怕之处，在于万科有一群思考的脑袋”，就是万科重视培养一批职业经理人的结果。

行动指南

一家企业要超越中国式管理的局限，就必须坚定地推行职业经理人制度，让一群能思考的脑袋，取代强人管理，取代能人思维。

2月19日大师的时代过去了

我们中国企业的老总非常忙，他为什么忙呢？因为他离不开。我刚从珠峰下来，一名主持人问我是不是企业的强人？我说你看我不像强人吗？我当然非常强，有强人的管理方法，但是显然这个和现代企业制度相违背。现代企业更需要团队、需要组合，大师的时代早就过去了。

——2004年6月，王石在接受《董事会》采访时如是说

背景分析

万科从创业到现在，王石是灵魂人物。他登山、飞伞和航海等“不务正业”的举动也是名声在外。他认为，企业发展不是靠一两个“能人”保证，而是靠一个品牌、一套制度和一个团队。王石这一代职业经理人是在政策不确定、不明朗的前提下，在传统与市场的夹缝中生存的；而新一代只需面对整体的市场环境。由于受过严格的商业训练，新一代可以把公司做得更精细，取得更好的经营业绩。2004年5月，王石接受中央电视台经济频道的王牌主持人陈伟鸿采访的时候，对于他提出的企业强人问题，王石莞尔一笑，对他来说，在企业之中，做强人和非强人，其实已经区别不大。他已经自觉地把自己约束在制度的范围之内。

行动指南

中国企业的初期成功，总离不开强人和能人。但是企业要进一步发展，就得忍痛改变强人和能人的发展模式，进入团队运作的良性路径。

2月20日别人投机，不等于你也要投机

在市场环境普遍存在不正之风时，坚持原则显得格格不入。但万科坚持了。在1988年进行股份制改革时，我们自问：制定的章程是为了做给别人看的，还是自己要执行的？如果是为了筹钱，就得写得冠冕堂皇。如果按照条文规矩，显然与众不同：别人可以做，万科不可以做；别人可以做投机，万科不可以投机。结果，坚持原则的人往往可能被淘汰掉。万科选择了危险之路：宁可被淘汰掉，也不要做自己不愿意做的事情。随着市场经济的深化、市场的成熟，万科遵守的东西成为稀缺资源。不搞不正之风，恰恰符合了市场经济原则。

——2006年9月，王石在接受《中外管理》记者采访时如是说

背景分析

投机行为也许能够取得一时的成绩，却往往和企业的长远目标背道而驰。企业各层的投机行为，说到底都是希望“走捷径”的表现，希望能够在最短的时间、花费最小的代价见到效果。有些投机行为，实施者明明知道其危害，只是为了自身的利益或者眼前渡过难关不得不进行投机。这种情况的投机往往不是人的素质问题，而是制度导致的。有些投机行为则是因为企业的决策层对企业的优势、市场机会没有准确的把握，以至于无法为企业准确定位，在涉及企业战略的问题上没有清晰的思路。这种情况则是比较危险的，如果不迅速厘清公司的发展方向，则公司不可能再走很远。要避免投机行为，企业需要合理设计各层管理制度、考核体系和激励制度，引导企业的各级人员从长远的角度看问题，作决策。

行动指南

做惯了投机生意的企业，往往很难做回正常的生意。防微杜渐，培养不投机的习惯，持续赢利成长，是非常关键的一步。

2月21日透明度的价值

红十字会是官方的，但基本是一个国际的非营利的NGO，和传统的那种完全是官方派生出来的NGO有很大不同。它的作用非常大，它的能量、覆盖率、扮演的角色，是没法取代的，而且它还是国际上的联盟。如何取信，很简单，透明度。

——2013年，王石在接受《南方人物周刊》专访时说

背景分析

2011年，一个网名叫“郭美美baby”的年轻女孩在微博上大肆炫耀自己的名车豪宅，这迅速引起广大网友的关注，因为其自称是“中国红十字会商业总经理”，网友们不由得开始猜疑，自己捐的钱去了哪里？随后一场蔓延至全国各类慈善机构的信任危机爆发。“郭美美事件”开始倒逼中国慈善机构公开透明化。

在王石看来，无论是红十字会等慈善机构，还是中小企业，要取信于民最好的做法就是公开透明。近三十年来，万科始终坚持透明化的基本原则，给自己树立了一个透明、规范的企业形象。由于万科集团本身是上市公司，而集团与分公司的关系简单明了，并完全对外公开，一张由上而下的树状图把其关系描述得清清楚楚，没有可供想象和猜测的空间。尤其在资本市场上，万科信息披露的透明程度之高更是广受好评。中国一些企业在国际资本市场上信任度很低，但是万科在美国投资却很容易。万科不是一个在美国上市的公司，但万科每年都会到国际舞台上路演，披露信息，去和华尔街、波士顿的老基金解释，透明度高，信任度自然会很高。

行动指南

做透明的企业，一开始很难。但是坚持下来之后，企业往往能够因为透明而减少负担，约束自我，进入一个和社会互信的良性循环。

2月22日学习索尼好榜样