自序

我们还有更长的路要走，不过没关系，道路就是生活。

——[美]杰克·凯鲁亚克《在路上》

这是一本从首席人才官层面解构人才经营的策略书，也是一本从业务管理者与人力资源双视野布局人才战略的工具书。人力资源并不等同于人力资源部，人才战略也并不等同于人力资源部的战略。对于一家企业而言，最重要的两项资源就是“钱”和“人”。如何从企业层面经营人才、打通前后台的人才价值链，驱动“蓝天之上”的力量来落地人才战略，进而凸显人力资源工作的业务价值，是本书关注的核心。

在2020年出版的《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》中，我曾提出人才战略的基本定义：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。面对数智化时代的新挑战，人才战略工作要在人才供应链的“招培借留”、人力资本的高效运用、管理者承诺与前后台协同建设、组织的动能与发展平台建设角度做更多灵活、有效的工作，做与业务同频的“动态人才管理”。

本书共计四篇、十章内容，为大家完整解读首席人才官的人才经营及协同共生的一揽子策略。

第一篇：顶层思维，包含第一章和第二章。这部分和大家探讨了人才战略的“八个坚持”和动态人才管理系统的布局，按照企业的不同发展阶段、类型，我们列出了人才战略的六种操盘策略以供选择。同时，将动态人才管理系统按照“动态人才供应链建设”“动态人才交流策略”“动态人才盘点策略”“动态人才发展策略”“动态人才池（梯队）建设”五大维度做了典型切分，让人才像活水一样流动起来。为了使大家更好地理解人才战略的“减法”与“加法”，我们对“降本增效”与“人力资本增值”这两大热词进行了全面解读，归结为降本增效的十二大典型策略与人力资本增值的六大策略。顶层思维篇还提出了两个重要的战略基础：其一，天花板效应，即人才战略的天花板是管理者承诺，而不是人力资源部的专业性；其二，同频效应，即人才战略必须做到和业务战略同频，并牵引组织能力的发展。

第二篇：人才绝学，包含第三章和第四章。承接顶层思维篇，从管理者视角，提出了管理者作为首席人才官的八项用人关注点。同时，从“布局思路”角度探讨管理者在人才战略中的用人之道、识人之法与管理者偏好，从“组织平台”角度探讨了组织执行力、组织资源与组织活力建设。在任何时候，战略、文化、人才，这三样都是“一把手工程”。在组织当中，“一把手”及管理团队对人才战略的关注与布局思路，决定了一个组织智慧的上限，这些人是一家公司真正的首席人才官。

第三篇：协同共生，包含第五章至第八章。从人力资源与业务管理者双向视角，探讨人力资源管理的战略定位与协同策略，打通人才战略的“内部生态圈”。我梳理了人力资源六大模块的关联关系与终极目标。从定位上来说，人力资源部在实施职能人才战略的时候，必须充分“向上看”“横向看”，从战略及业务视角建构人力资源工作，加强对上及平行的协同能力。从角色上来说，我提出了人力资源基于战略与业务的三种角色定位，即“教练”“政委”“合作者”，以及“懂业务”“懂组织”“懂人性”的三项素质要求。同时，在《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》中提出的“双P模型”的基础上，我进一步以人力资源模块工作中的“选手”与“平台”建设为出发点，为大家规划出了人力资源六大职能与业务单元之间的协同界面。

第四篇：组织动能，包括第九章和第十章。从“后梯队时代”剖析人才梯队建设的五大陷阱，从有限资源下的三条分配原则、四维通道、平台创业等角度出发，将组织由“有限战场”转向“无限战场”，解决人才梯队建设后的机会不足与发展受限难题。人才经营的视角，是一个组织基于公司业务导向的人才供应链建设与组织能力提升的全盘视角。在这个过程当中，我们既需要规划及实施人才战略的“专业力”，也需要推动人才发展的“推动力”，即组织动能建设。

同时，作为数智化时代鲜明的特点，我还在本书中提出了新生代人才管理的十二大创新方式、后梯队时代员工的五大价值观、实施人力资源三支柱的组织诊断与五个基本问题，以及平台创业的“大平台、小前端、富生态”模式在组织动能建设当中的应用。“平台+个人”的组织形态，或将成为未来一段时期内，人力资本与组织共生的一个重要形态。

除了大量的人才管理实操工具、案例之外，本书还从商业管理、经济学角度出发提出了一些新观点，直击人才管理的本质，如招聘甄选时的“羊群效应”、人才内部交流的“飞虎队”、“人才毛利率”、组织与人才的“良性博弈”等。

“治大国若烹小鲜。”本书中以新加坡的人才管理实践为例，从其人才战略布局角度出发，和大家分析了“社会培养策略”“人才赶超战略”“顶层保证”“引进来走出去”“培养双基地”等布局思路。

最后，让我们回到人才战略的成功公式：人才战略的成功=规划及实施人才战略的专业性×管理者承诺。

与大家共勉。

何欣