阿尔弗雷德·P.斯隆与分权管理

成为亨利·福特强劲对手的阿尔弗雷德·P.斯隆出身于城市中产家庭，他人生的前十年是在康涅狄格州的纽黑文度过的。19世纪80年代中期，斯隆的富商父亲将家搬到了布鲁克林。斯隆在布鲁克林工艺专科学院（Brooklyn Polytechnic Institute）学习电气工程专业，并取得了优异的成绩。之后，他“每一分钟都在努力，以便提前一年毕业”，他在三年内完成了在麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology,MIT）的学业。

当斯隆于1895年大学毕业时（“我当时瘦得像条铁轨，年轻而且很不起眼”），他在海厄特滚珠轴承公司（Hyatt Roller Bearing Company）找了一份工作。这是一家位于新泽西州，只有25名员工的小公司，月销售额仅为2000美元。斯隆的父亲曾出手资助该公司，使其在困难时期生存下来并实现了扩张。随着该公司向越来越多的汽车制造商推销其产品，斯隆开始对汽车行业有了一定的了解。他把滚珠轴承卖给兰索姆·奥兹和威廉·C.杜兰特（William C. Durant），亨利·福特也成了其最优质的客户。

被称为“蓝眼睛比利”的杜兰特是一位颇有远见的商人，他于1908年组建了通用汽车公司，也就是福特T型车横空出世的那一年。杜兰特是一个精明强干的商人，喜欢通过买进卖出公司来获利。通用汽车公司的规模虽持续扩大，但它仍是一个由各个独立公司组成的松散型集团，各子公司彼此之间甚至还经常相互竞争！别克公司（Buick）是其中业绩最好的，杜兰特把从该公司赚到的钱投资到其他不那么成功的公司，此举引起了别克公司领导者查尔斯·纳什（Charles Nash）和沃尔特·克莱斯勒的愤怒，后来他们离开并成立了自己的汽车公司。斯隆对此总结道：“杜兰特先生是一位伟人，不过他有一个很大的弱点——他只懂得创造，但不善于管理。”

尽管如此，杜兰特还是预见到了其他人没有预见到的事情：汽车业的未来在于将所有参与汽车生产的发动机和零部件制造商、底盘厂、车身公司和装配商整合到一家大公司里。只有通过这种“纵向整合”，将从原材料到成品的所有制造和装配步骤集中在一起，才能实现可靠的大规模批量生产。利用规模经济可以增加产量，同时降低每辆汽车的成本。因此，杜兰特和福特对纵向整合有着执着的追求。福特从他的公司内部着手，而杜兰特则通过收购相关公司并将其整合到通用汽车公司来实现相似的结果。

杜兰特创立的联合汽车公司（United Motors）由一些配件公司组成，他打算将海厄特滚珠轴承公司纳入该公司旗下。1916年，海厄特滚珠轴承公司已经发展成为一家拥有4000名员工的企业，斯隆和他的家族此时拥有该公司的大部分股份。杜兰特为收购这家公司支付了1350万美元（相当于2016年的近3亿美元），并任命斯隆为联合汽车公司总裁。两年后，杜兰特将联合汽车公司并入通用汽车公司，并让斯隆担任通用汽车公司副总裁和执行委员会成员。1920年，一次股东发难迫使杜兰特下台。被称为美国最精明的企业管理者之一的皮埃尔·杜邦（Pierre du Pont）是通用汽车公司的主要投资人，他随即接任了通用汽车公司的总裁，并任命斯隆为他的首席助理。

时年45岁、正处于能力巅峰期的斯隆此刻正面临着十分严峻的管理问题。在内部，通用汽车公司仍然是一个混乱的组织，并且杜兰特之前的一些操作使公司财务状况一片狼藉；在外部，雪上加霜的是，1920—1921年的经济萧条正威胁着公司的生存。正如后来斯隆在自传中所记载的：“汽车市场的需求几乎绝迹，而我们的收入也随之消失。”

尽管遇到了一些困难，但通用汽车公司还是度过了短暂的萧条期。1923年，斯隆成为通用汽车公司的总裁。事实证明，他是一个与杜兰特及福特迥然不同的企业家。杜兰特和福特向媒体示好并对媒体报道持开放态度，而斯隆则回避个人宣传。斯隆没有太多的私人生活，他除了关注如何为通用汽车公司谋福祉外，似乎对其他任何问题都不感兴趣。斯隆带领通用汽车公司扭亏为盈，并将其打造成了在汽车制造领域世界上最大的公司，这被誉为企业史上最辉煌的成就之一。

正如《财富》杂志一位撰稿人所描述的那样，斯隆“表现出一种不近人情的冷漠，但对现实却有一种富有人性和感染力的热情。无论在不在委员会中，他从来不会像一般人那样以命令的口吻说‘我要你必须这么做’。相反，他会在审查数据后尽力说服下属接受他的想法，并指出‘可以试试这个方法’。他认为在公开场合讨论实际问题时，所有人都应该处于平等的地位。管理行为不应该是服从命令，而应该是听取建议”。与福特不同，斯隆尊重许多主管做出的贡献，他会把主要管理职责下放给他们。一位同事将斯隆的管理风格比作他曾经销售过的滚珠轴承：“自动润滑、光滑顺畅、消除摩擦、承载负荷。”通过拒绝自我夸大及坚持向下授权，斯隆带领通用汽车公司占据了非常有利的市场地位。