强化团队意识

中国有句俗语：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”但英国人的谚语却是这样讲的：“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。”虽然搞殖民地的意识是绝对错误的，但不得不承认英国人的团队意识是优秀的。

这里有一个传统观念与新观念的转化问题，在传统的观念中，企业以职务为中心，以职务功能划分部门，各部门之间相互独立，缺乏横向联系。新观念关注的是如何将部门和部门之间的断层衔接起来。很多企业缺乏相互合作，断层衔接不当，这是缺乏团队意识的表现。

怎样才算拥有一个团队

有两个词经常被混淆，在汉语里一个叫“团队”，一个叫“群体”；在英文里一个叫“team”，一个叫“group”，这两个词的词义有着本质区别。

所谓群体，就是一群男人与女人（a group of men and women）的组合体，可能只是一群乌合之众，并不具备很高的战斗力。所谓团队，也是一群男人和女人的组合，但又不仅仅是这些——团队是有核心、有凝聚力和战斗力的组织。团队一定是群体，但群体却并不一定是团队。管理者要衡量自己的员工队伍算不算是一个优秀的团队，就要看他们是否满足下面3个条件：

◆具有自主性

在没有管理者进行监督的情况下，员工仍能自主做事，企业仍然能正常运作，用不着逢事都向管理者打手机请示，这就是一个具有自主性的团队。可以这样说，员工向上级请示的次数越多，就表明员工的自主性越差；反之，员工参与决策越多，团队自主性就越强。

南方航空公司的空中小姐在飞机上很少慢悠悠地走，都是快步地走，有的时候甚至一路小跑。飞机起飞至平稳状态以后，她们就会推着装有饮品和食物的小车，一路走过来寻问乘客需求，如果分完了就又返回去拿，再分完了再拿，来回大约要跑个五六趟。这就叫作自主性。

一些企业的管理者喜欢随身带着手机，出门在外，手机不离身，以便随时听下属汇报工作或是解决一些突发事件。即使下属不打过来，自己也很想给下属打，给人的感觉就是：这个企业不能没有我。

你有没有想过，这些电话中，有多少是事先已交代过处理方法，可以不用重复请示的？有多少是下属自己就可以解决而没有必要请示汇报的？

倘若在你的企业也存在这样的现象，你需要反省一下自己的企业是否存在的这两个问题：

第一，员工自主性不强。没有创造性、不能自己做判断的员工，往往喜欢说“你又没有说，领导”或“你又没有讲，领导”。也就是说，员工缺乏一定的判断和独立处理工作的能力，不会自动自发地解决问题，工作意愿和工作效率太低。但是一个管理者是永远不可能把细节全部提前讲清楚的。如果员工的自主性很强，很多问题可以顺利解决而不需要打手机进行请示。

第二，管理者不懂得授权。管理者习惯于总揽大权，将权力“一把抓”，事无巨细都要亲自过问，所以不会用制度、文化去规范员工行为，不会训练、教育下属自动自发地工作，自己也就不能放心大胆地外出做自己应该做的事。

◎案例

遗落的护照和机票

有一天，美国一家汽车百货公司，来了一位客人——罗伯森先生：“小姐，我要买一个××，赶快帮我包一下，我要赶飞机啊！”服务员很快把他要买的东西包好。拿了东西后，罗伯森先生马上打车走了。10分钟以后，服务员在整理柜台时发现了罗伯森先生的护照和机票。

她是怎么处理的呢？那个服务员马上说：“威廉、皮特、迈克，你们看一下店，我马上把护照和机票给罗伯森先生送过去。”然后她赶紧打车赶往机场。到了航空公司的柜台一打听，罗伯森先生还没有到，于是，服务员马上给公司打了一个电话：“我现在在航空公司的28号柜台，如果罗伯森先生来了，就告诉他，我拿着他的护照和机票在这里等他。”这个服务员剩下的工作，就是手拿护照和机票，站在航空公司的柜台前等候。

不久，罗伯森先生上气不接下气地匆匆赶过来，服务员将机票和护照送还给他，罗伯森先生就开始掏皮夹了：“我应该付多少钱？”“不用了，先生，只要您下次缺什么东西想到我们就好了，祝您一路平安，旅途愉快！”然后她就走了。

如果这件事情发生在你的企业，有人把护照和机票不小心落在你们的店里，你的员工会冲向机场吗？你的员工会不会自己做判断，想出方法来为客户服务？他们的想法可能是：“噢，不要管，反正跟自己没关系”，或者就算是有点“管闲事”的想法，考虑到需要自己付费打出租车，企业不给报销，也许就不愿意去做了。员工自主性不强，企业文化氛围要负一部分责任。

韩国三星集团是怎样做的呢？充分授权现场人员，为顾客提供真正的服务。第一，由现场人员自己做最有力的判断；第二，现场人员一旦听到顾客有任何不满或建议，应该立刻报告总部。韩国三星集团规定，报告顾客的不满和建议，不能够迟过第二天。所以韩国三星集团的成功绝对不是偶然的。

如果你已经意识到自己的员工缺乏自主性，也不必太过紧张。上海微软全球技术支持中心的员工，大多是从上海高校招募培养起来的，最年轻的部门经理只有24岁，大学毕业才两年；下属达五六十人的高级经理，也才大学毕业四五年，都没有出过国。尽管年轻，但是他们的管理业绩，却拿到了美国“比尔·盖茨总裁杰出奖”，他们的团队被评为微软亚洲地区优秀管理队伍。这个例子告诉我们，团队精神不是天生就有的，团队精神需要培养，而且是可以培养出来的。

那么，怎样培养员工的自主性呢？也就是怎样才能做到自动自发呢？应该在日常工作和生活中养成主动关切和主动回报的习惯。

1.主动关切

主动关切其实是一种习惯，也是一种道德和修养。它不仅体现在一个人的工作中，更体现在一个人的生活中。

◎案例

街头迷路

一个中国男孩到新西兰去读书。有一天，他在新西兰最大的城市奥克兰的大街上，打开了地图寻找一个地方。不久，就过来两位新西兰妇女问他：“Missing（丢啦）？”“Get lost（迷路啦）？”“Any help（要帮忙吗）？”

如果在我们居住的城市，你看到有外国游客在看地图，你会不会主动地问：“Missing（丢啦）？”“Get lost（迷路啦）？”“Any help（要帮忙吗）？”

2.主动回报

主动回报，就是回头报告的意思。你交代给下属一件事情，是否非要等到你问他进展情况时，他才回答呢？他会提前主动地向你回报吗？作为企业管理者，首先应该让下属养成主动回报的习惯。

回报不等同于汇报。回报的意思不是报答，而是回去报告。

每年到了年底，员工就开始做工作汇报了。一般做工作汇报，是报喜不报忧。今年达标了，得到了多少收入，拿到了多少利润，指标完成了多少，又给企业带来了多少利润，企业的成长率有多大，明年的目标又是什么，将来可以拿到多少个亿……这全都是一些美丽的数字。

可见，汇报是下属对上级汇总说明，而回报强调的是双向的、自动的回馈，就是大家常说的反馈。管理者应要求下属对上司不断地回报，并要随时紧盯，直到他养成这个习惯为止。

回报不是只汇报他做到哪里，还要报告他发现了什么问题，他认为原因是什么，他自己悟出了什么方法……这才是关键。如果没有这种氛围，每天都是不断地敲门进去请示，上司如果又自以为比别人脑子好使，下属就失去了思考的机会，更不要说主动解决问题了。

主动回报跟团队精神有什么关系呢？我们可以转换角色考虑一下，把自己当成一名员工，那么上司交代的事情，下属是不是应该把它记下来，不管做到什么程度，定期向上司回报？这样做了，就说明你很关注企业的事情，关注企业的发展，体现出你对企业的一种认同感。

主动回报，目的有两个：一是让上司放心。因为管理者把任务交代给了员工，并不知道他做了没有。所以每到一个阶段员工回报一下，会让管理者更放心。二是万一做错了，可以及时进行修正。偏偏很多员工，都是等到上司来问时才开始讲，等到问题严重时才想办法解决，往往酿成大错，这就是没有养成回报的习惯造成的。

◎案例

接客户电话

有一位客户打电话找许小姐，接电话的李小姐回答说：“对不起，许小姐出去了。您是哪里？方便的话请留下电话，等她回来时让她打给您。”对方留下了电话，可是许小姐那天直到下班都没有回来。

于是李小姐打电话给那个客户，说：“卫老板，许小姐没有回来，我们快要下班了，您看需不需要我继续联系，想办法今晚找到她，然后让她打电话到您家去？或者等到明天早上告诉她，请她一大早就打电话给您？”卫老板说无论如何都要许小姐当天晚上给他一个电话。那天晚上，李小姐最终把许小姐找到了，晚上8点钟许小姐给卫老板回了电话。

事后卫老板将此事告诉了该企业的总经理，总经理对李小姐有了深刻的印象。作为客户，卫老板也非常信赖李小姐，有了业务也经常指定李小姐接手。

仅仅一个小小的回报，就给顾客一种完全不同的感觉。但是很多人都没有形成回报的习惯，所以管理者要督促下属养成这种习惯。

回报并不需要花很多时间，不一定要开会，也不一定要写报告，更没必要站在会议室里报告30分钟，一句话叫作回报，一个便条也叫作回报。如果你的下属都比较沉默，缺乏主动性，你就可以尝试着故意不主动询问，看看谁会给你回报。一旦他们不回报，你就马上问，马上督促，并且告诉他们，以后你的眼睛一看到谁，谁就要马上向你回报，想到有什么事情就可以告诉你，不要等你来问。如果每一个管理者都能够这样要求下属，每一个下属都能够这样去执行，这个团队就牢固了，就不会脱钩，不会断裂了。

◆具有思考性

思考性就是指什么事情、什么方法都要自己去思考，这是成为优秀团队的第二个前提。

企业中普遍存在这样一种现象，即下达意见、做出决策、开动脑筋都是由管理者来做的，员工都是听其指挥做事。这就是一个没有思考性的团队，容易养成员工的惰性。一家企业的创意、意见、方法，有多少是从上面下来的？又有多少是从底下上去的？按照国际通行的说法，如果70%的意见是从上面下来的，这就不是团队，至多是个群体；如果70%的意见是从底下上去的，这才是一个团队。

1.思考原因

思考原因是什么意思？举个简单的例子，我们经常抱怨空气污染很严重，污染严重的原因是什么呢？环境专家可能提出过很多原因，那么我个人的观点是什么呢？

我想了一下，一个重要原因是地面裸土没有得到覆盖。因为中国大都市的街道和人行道两旁有很多树，树根周围往往都是泥巴，也就是裸土，公园、学校、机关、家庭院子里，也都有很多裸土，没有用草皮把它很好地覆盖起来，所以风一吹就会尘土满天。在欧美国家就不是这样。在美国很少看到裸露的土地，整个欧洲从空中看下去都是绿色的。在英国、德国，每一棵树底下、每一块有裸土的地方，全部都用草皮覆盖起来，所以他们的城市很干净，没有太多的灰尘。

这就是我的结论，不管它正确与否，它是我思考的结果。企业员工应该在日常生活中，养成经常思考的习惯，学会提出自己的想法和建议，学会自己分析和解决问题，进而群策群力，以推动团队提高效率和改善工作。

◎案例

酒店的烦恼

为维护好酒店的环境和减少不必要的浪费，酒店大都希望客人住宿的时候不要换毛巾，不要换浴巾，不要换枕头套，不要换床单和被单……总之，能不换尽量不换。为了达到这种效果，酒店拟定了5种不同的做法：

第一种做法是将一个小卡片摆在床头柜上面，卡片上写着：“如果您觉得暂时不需要更换毛巾或浴巾，请您在使用后将毛巾或浴巾放回挂架。”

这种做法存在几个问题：首先，将用过的毛巾或浴巾放到哪个挂架上？因为原来的挂架上摆放的都是一些干净的毛巾，除此之外又没有别的挂架，那是否就将用过的毛巾或浴巾跟干净的放在一起呢？其次，客人能把毛巾折叠得那么小吗？因为客人一般都没有那么仔细，从中间抽出一条毛巾再挂回去的时候，可能没办法折得像原来那么窄，也就无法像用之前摆放的那么整齐。最后，如果放回去的毛巾或浴巾跟原来折叠得一模一样，那么怎么能明显地区分出来哪条是脏的，哪条是干净的呢？

第二种做法是将一个小卡片摆在床头柜上面，卡片上写着：“如果您觉得暂时不需要更换床单，请在早晨把这个卡片放在枕头上。”

一般情况下，客人很少会注意到床头柜上面有一张卡片，或者虽然看到了也没有仔细阅读的习惯。客人可能本来是不想更换床单的，但客观的结果就是酒店会误认为客人是要更换床单的，所以这种做法也是不太科学的。

第三种做法是将一个小卡片摆在床头柜上面，卡片上写着：“如果您觉得需要更换床单，请在早晨把这个卡片放在枕头上。”

这种方法与第二种方法刚好相反，摆在床头柜上就是不换，摆在枕头上才换，按照一般客户的习惯，很多床单就不用更换了。

第四种做法：酒店规定，每两天更换一次床单，如果你每天要更换，就请拨分机电话，号码为26，否则默认的情况就是每两天更换一次床单。

第五种做法：酒店在结账时，对节约行为给予一定的优惠。如果客人住了三个晚上都没有更换床单、被单、枕头套、浴巾和毛巾，那么酒店就把节省的换洗费返还给客人。

上面所讲的几种做法，一个比一个想得周到，一个比一个更进一步，这就是思考的结果。

那么我们自己会不会经常发掘问题点？我们自己会不会针对这个问题寻找解决方法？我们自己会不会定期对自己的工作提出流程改善建议？我们自己会不会把顾客可能遇到的问题提前解决？我们是否也经常训练下属这样仔细地反思自己的工作？比如，要求经理级以上的管理者，每三个月提交一次流程改善建议等。

下属不思考，管理者要承担很大的责任，没有让下属养成思考的习惯，是管理者的失职。就像父母不能总是给儿女提供方法，做老师的不能直接给学生提供答案，管理者也不要总是给员工圈定解决方法，而要让员工学会自己主动思考。

2.思考原因正确与否

自己思考问题，寻找原因，那么，如何来判断原因是否正确呢？建议你在下属找到原因以后，督促他去分析原因，然后将原因进行整理和总结，分清楚主要原因和次要原因，从而得出真正的原因所在。

举一个简单的例子：某天晚上，在某处发生了车祸，有人开车撞到了一棵树上。原因是什么呢？超速是原因吗？天黑是原因吗？调查发现有三个原因：第一，当晚司机喝了酒；第二，有一段路面凹凸不平；第三，那天晚上天公不作美，下大雨。

这三个都可以叫作原因。可是下雨的时候，不是只下在那个人的车上；路面凹凸不平的地段，也不是只有他一个人驾车经过；但是那天晚上不见得每个人都喝了酒。如果这个人喝了酒，即便是没下雨，路面也没有凹凸不平，大概也会出车祸。如果他没有喝酒，即便路面凹凸不平，还下大雨，大概也不会出车祸。现实情况是路面凹凸不平，天又下雨，而他又喝了酒，结果就撞上了树。现在我们把这个问题的原因总结一下，就发现原来真正的原因是那个人喝了酒，这是主要原因，路面凹凸不平与下雨都只是次要的原因。

◎案例

引导孩子思考

我的二女儿在念小学的时候，有一天她跟我说：“爸爸，我们班上有个某某同学，数学真棒，每次考试几乎都考100分呢！”

我就故意问她说：“你认为是什么原因呢？”

“他可能有课外补习。”

我说：“是吗？你也补习，可是并没有经常考100分呀！”

“他可能有一个不错的书房。”

我说：“是吗？你不是也有书房吗？”

然后我说：“女儿，你讲的这些都不是主要原因，我还给你买了个飞利浦的爱眼日光灯，还给你装了个空调……这里一定有一个主要的原因，我现在就把答案先告诉你，如果我猜得不错的话，你那个同学对数学一定有一种狂热。你可以去调查一下，看看我说得对不对。”

女儿调查了一个星期，回来跟我报告说：“爸爸，我的那个同学，连等汽车、看电影的时候都在想数学题呢！”

我说：“我猜得没错吧？他对数学有一种近乎狂热的兴趣，是他数学能够考100分的真正原因。至于有没有补习，有没有漂亮的书房，有没有……那都不是主要的，至少不是真正的原因。”

后来我才知道，那个孩子并没有补习，更没有什么书房，真正的原因就是他对数学的热爱。

凡事都有真正的、主要的原因，其他的都是次要原因。你的下属在处理事情时，在找问题、找原因时，会这样分析吗？

◆具有协作性

一个人即使再有头脑，再有主动性，如果不肯与他人协作，就肯定不是一个好的团队成员。

员工不但要自己动脑筋，愿意自动自发地做事，还要善于与周围的人合作，所以协作性非常重要。有人形容中国人：“单个人像一条龙，合在一起却像一条虫。”这样说也许过于尖刻，但这确实是一些中国人常犯的毛病，这是我们的弱点。为了企业的长期发展，中国企业的经理人更应该重视团队的协作性。

怎样培养团队的协作性呢？具体而言，要注意以下几个方面：

1.经理人要身先士卒

要培养团队成员的协作性，首先要从经理人自身做起。

经理人是大权在握的人，最容易滥用自己的职权，做出破坏团队协作的事来。有些企业里，破坏规章制度最多的就是他们，因为员工可能会因为惩罚措施而不敢破坏，而经理人却因为自己拥有的特权而忽视了企业的规章制度。

例如，在营业大厅里挂着一块牌子，上面写着“请勿吸烟”，如果经理人在大厅里吸烟，就不会有人去制止。所以“请勿吸烟”不是写给所有人的。很多经理人希望自己的组织是一个优秀的团队，但自己却没有团队精神，其行为本身已经造成了对企业团队精神的破坏，这是企业经理人应该注意的问题。

2.经理人要成为教练

这里要强调的是，为了规范和限制经理人的个人权力，经理人要注意转变自己的角色定位，从“家长”逐渐转向“教练”（见图2-1）。

如果经理人把自己定位成高高在上的“家长”，把员工看作是自己的子女，这就不能叫作团队，而只能是一种典型的群体，是一个监督型的组织，经理人自己也只不过是一个监督型的领导。

如果经理人把自己定位为一个顾问，自己站在中间当顾问，大家围绕着他，有目的地向他请教，这可以算作是一种团队。此时的经理人不是监督型领导，而是参与型领导。

更进一步的是，经理人把自己定位为伙伴，把自己摆在大家旁边，跟他们一起动，此时的经理人就是伙伴型领导。

最理想的状态是，经理人自己跑到圈子外面去，悠闲地喝咖啡，看着下属动。这就叫作教练，经理人只是起训练和引导作用，这才是团队的最高境界。

3.加强部门之间的合作

随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，企业往往会出现部门条块分割、相互推诿工作、缺乏必要的协调与合作等问题，进而会造成团队工作效率低下和资源浪费。因此，必须注重加强部门之间的合作。

◎案例

部门的配合

有很多城市，在公共工程的建设当中，各个部门各行其是，缺乏配合。

人们经常看到的是，今天自来水管有问题，就挖开道路，自来水管修好以后把土填上；明天电路出问题了，再由电力公司挖开道路，修好之后再填上；后天煤气出故障了，煤气公司挖开再填上……你挖我挖他挖，今天挖明天挖后天挖，永远都是这样翻来覆去地挖……长此以往，城市居民能没有意见吗？

日本的东京却不是如此。他们的马路一旦挖开，就有好几个单位的人站在那里，他们穿的制服颜色不同：穿白色制服的代表日本自来水公司，穿灰色制服的代表日本电力公司，穿橘色制服的代表日本煤气公司，穿浅蓝色制服的代表日本光纤公司……各个单位都在，一旦马路被挖开，这几路人马就各自检查各自的管道和线路。所以，在日本东京只要一启动公共工程，就是全体配合，力争一次做完，而马路一旦铺起来，就争取一年不动，所以他们不像我们有这么多的“刨路工程”。

◎案例

内部服务承诺

早些年，我国某知名航空公司，为了加强部门之间的合作，曾提出过一个“内部服务承诺”。

这家航空公司认为公司有两类客户，一类是外部客户，一类是内部客户。内部客户是指在公司内部有很多部门，部门和部门之间也是客户关系或者供需关系，比如物料部门是生产部门的供应商，生产部门就是物料部门的客户。要想为外部客户提供好的产品和服务，必须先做好内部服务，理顺内部的工作流程，做好内部的沟通和协调工作，这种观念就叫作“内部服务承诺”。

这家航空公司是怎样做好内部服务的呢？

场景一：当该航空公司的乘务员或机师从天上回到地面后，公司用商务车送他们回家，并且一定要等到他们的家人出来亲眼看到他们之后，司机才会把车子开走。目的是让他们的家人放心，他们的儿子（女儿）在天上地上都很安全。

场景二：当该航空公司的乘务人员需要报销费用时，不用亲自到公司总部去办理手续，会计人员会拿着凭证，到机场为他们办理报销手续。

场景三：如果该航空公司的机组人员正在机上为客户服务，他们的家人生病需要救助，天鹅航空公司就会派专人把他们的家属送到医院里去看病、救治。

4.剔除破坏团队的人

管理学中，有一个“酒与污水定律”，意思是指把一勺酒倒进一桶污水里，得到的是一桶污水；把一少污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。酒与污水定律说明对于坏的组员或东西，要在其开始破坏之前及时处理掉。

同样的道理，在企业里，如果一个人很不合群，很孤僻，很自以为是，那么没有人会愿意跟他合作。同时，这种人又是最容易破坏团队协作、影响团队精神的，一定要及时从团队中剔除出去。

团队的组织架构

企业的组织架构分成两种，一种叫作停顿型组织，一种叫作变动型组织。

◆停顿型组织

停顿型组织，简单地说，就是员工的眼睛只看到上面的领导，组织里面有很多部门，但是大家的眼睛都在看上面，那是我的领导，那是我的主管。我的权力、我的薪水、我的升迁、我的调遣、我的考核、我的奖金……统统由他决定。员工的眼中只有上面那个直线主管，自己的领导最重要，部门和部门之间的协调和沟通就没有了，于是形成一种断层。

图2-2是一个停顿型组织的结构图，最上面的方块代表最高领导，在这样的组织中会把领导看得非常重要。于是就出现这样的情况：人力资源部不买会计部的账，会计部不见得理会物料部门，物料部门不见得听生产部门的，生产部门就更不理睬企划部门……组织中间都是断层，动不动就要领导出来开会协调，企业就失去了灵活性和竞争力，很难在市场中站住脚。

其实所谓的断层，就是平行部门之间缺乏沟通和协调，根源是权力欲在作祟。

◎案例

部门内下属间的沟通问题

如果你的下属某甲有一天突然对你说，他不能跟你的另一个下属某乙沟通，你会怎么处理？

方法一：你会说：“是吗？那我有时间去问问他。”这种方法并不好，因为下属一有问题，管理者就去替他们解决，会使管理者变成下属的传令兵，同时会让管理者陷于琐事当中，既不能锻炼下属的做事能力，又会让管理者不能集中精力做事情。

方法二：你会说：“是吗？那现在就去把某乙找过来，咱们看看是什么问题这么难解决啊？”于是某甲就把某乙找来了，三个人一起坐下来，十分钟就沟通完了。在他们两个离开之前，你要告诉他们：“某甲、某乙，以后这类的事情就可以自己解决，不用再敲我的门。”

◎案例

跨部门下属间的沟通问题

如果你的下属某丁，有一天告诉你，他跟另外一个部门经理的下属某丙很难沟通。那么你会怎么处理？

方法一：你认为这是涉及两个部门的问题，需要上面的老总出面解决，所以你就去找老总，告诉他某丁和某丙是如何难以沟通，请示是否需要开会协调一下。老总就会先把那个经理叫来，请他解释，那个经理可能会说事实上是那样那样。如果某丙又说事实不是那样那样，而是……最后事情就可能变得越来越麻烦，越来越复杂。

这样看上去好像是在沟通，是在协调，而且大家都在为这件事忙，但实际上，这只是在玩一种权力游戏。虽然是在请示老总，尊重老总的权威和决策权，但并不利于问题的解决，甚至会导致责任双方互相推诿，影响部门之间的关系。而且在这个过程中，时间被浪费了，很多重要的事情可能因此被搁置或拖延，得不到及时的解决。

方法二：考虑到某丙是其他部门的人，你不方便直接去找他，于是你就带着某丁去找那个部门的经理，然后对他说，听说自己的下属某丁和他的下属某丙不能沟通，所以过来看看发生了什么事。

那个经理可能就会说，这事情要请示领导，也就是总经理。你就说自己刚从老总那边过来，并且告诉老总两个部门需要协调一下，现在是4点半，距离5点半下班还有1个小时，如果下班以前还沟通不好，大家就都不要下班了。那么这个经理就只好把某丙找过来，4个人坐在一起沟通，不到1个小时就沟通完了，然后你再去跟总经理汇报沟通的结果，这件事情很快就得到了解决。

从上面两个例子可以看出，形成这种停顿型组织的根源，主要在于上面的领导。

如果管理者是一个喜欢玩权力游戏的人，喜欢坐在办公室里等下属敲门来请示问题的解决方法或寻求帮助，那么下属肯定会投其所好，经常找问题、找机会来敲门。

而如果管理者不喜欢玩权力游戏，并且主动设下一个“防火墙”，下属还敢经常去敲门吗？就像上面的例子中所说，如果总经理听说下面的两个经理需要他出面协调部门之间的事情，他只要对经理们说，他发现自己好像升错人了，对他们的办事能力估计过高了，那么经理们还会经常去敲门吗？相应地，如果两个经理对下属也同样设置“防火墙”，那么甲乙丙丁还会找上门来，希望经理帮他们解决沟通不畅的问题吗？

甲乙丙丁之所以爱玩这种游戏，就是因为他们知道在上面有这么一个有趣的权力结构，有这么一些喜欢玩权力游戏的领导。

所以，如果你是一个管理者，你应该想办法设置“防火墙”，想办法告诉下属你不喜欢权力游戏，想办法暗示你的下属，让他们懂得“一个人总敲老总的门，就表示自己没有能力”。这样，你就不需要浪费时间，去为下属寻找一些本不该由你给出的答案，而是专心致志地去处理作为管理者应该琢磨的问题。

◆变动型组织

与停顿型组织相对应的，就是变动型组织。所谓变动，就是随环境的变化进行调整，也就是当环境在改变、优化的时候，我们应该配合这个环境进行调整，尽量做大家都希望做到的事情。

如图2-3所示，最上面的方块表示最高领导，左边有几个项目，假设有5个部门，分别是A、B、C、D、E。箭头都是在平行变化，项目1需要A、B、C、D、E五个部门水平沟通；项目2需要C、D、E三个部门水平沟通；项目3需要B、C、E三个部门水平沟通；项目4需要B、C、D、E四个部门水平沟通。

这些全都是水平沟通。老总只是进行决策、分配资源，真正要沟通的是各个职能部门，并不需要凡事都找老总来开会、协调、沟通。部门跟部门之间是供需关系，如果这种相互依存的供需问题都不能够解决，还需要看上面领导或主管的意见，那么这个企业是没有办法发挥效能的。

如果各个部门之间都可以充分协作，水平顺畅沟通，那么最上面的领导应该干什么？

其实一个高层领导不需要太忙碌，不需要每天替员工处理问题，而应该是在其位谋其政，做他最该做的事情。他最重要的事情就是思考企业的战略，计划企业的短、中、长期目标，把资源和任务分配完毕，再把该签的文件签好，就什么事都不用做了，千万不要天天开会，一天到晚替底下人想方法，帮他们沟通协调。变动型组织，强调的就是水平沟通和协作，而不是个人权力。

◎案例

口红色号

某企业与雅诗兰黛合作，有一次，该企业驻美副总裁从一个调色师的工作台路过时，看到调色师正在调一种口红，于是随口问了一句：“这口红的颜色好看吗？”

为什么会问这么一句话？因为在他的观念里，第一，自己是副总裁，有权过问一切；第二，自己是副总裁，对什么东西都要知道一点；第三，自己是副总裁，有权决定用还是不用。

出乎意料的是，那个调色师（一位美国女士）站起来说：“亲爱的副总裁先生，第一，我这个颜色还没有定案，定案以后我会给您看，那时您有权决定用还是不用，现在不用这么慌张；第二，我是一个专业的调色师，我很专业，我有独到的眼光，如果您觉得您调得比我好，那么下周开始您来调色；第三，这个口红是给女人用的，您是位男士，如果这个口红女人都喜欢，您不喜欢，没有关系，如果这个颜色您喜欢，女人都不喜欢，那就完了。”

如果你也是家化妆品公司的副总裁，也有个调色师在那里调口红，你路过的时候也这么问一句：“这口红的颜色好看吗？”你的调色师会怎么回答？她很可能站起来恭敬地说：“我也觉得它不太好看，好像颜色稍微深了一点。”

我们常常认为自己是领导，就可以过问一切，这完全没有必要。因为领导只是通才，下属才是专才，通才驾驭专才，让专才为通才提供方法、提供意见、提供点子，然后领导做决策就可以了。

经理人在团队中的作用

◆发挥团队精神

一讲到团队精神，很多人会想到德国和日本，却很少有人说中国人的团队精神非常好。中国的团队往往是家族内的团队，一出家族的边界，团队精神就消失了。团队应该像一座金字塔一样，每个人在其中都很重要，不管你站在哪里，都是团队的成员，都应该全力发挥团队成员的作用。如果我们把自主性、思考性、协作性以及水平沟通都做得很好的话，就不需要文山会海，也能把团队精神落到实处了。

◆经理人的角色转换

经理人要把时间和精力放在下面3件事情上：第一，思考你的决策；第二，计划你的工作；第三，把员工教育好。之后，把任务分配完毕，该签的字签完，就可以出去喝咖啡了。

经理人出去把手机带在身上，就等于告诉别人，自己的员工既不能自主，也不会思考，更不能相互合作，所以身为经理人的你不敢放手，走到哪里都要办公。有的经理人非常夸张，随身带两部手机，一个接一个地打电话。这样的经理人不是一位真正有水平的管理者，因为他没有一个良好的团队。

◎案例

学习企业历史

在韩国，新员工进入企业的第一年内要接受各式各样的培训，以尽快了解企业情况，适应企业文化。学习企业的历史，是每个新员工的必修课。但如果只是翻翻厚厚的企业历史书、听人讲解，他们往往会昏昏欲睡。为了改进这种既浪费时间又没有效果的学习方法，三星集团引入了被称为“三星戏剧”的新学习方式。在这个过程中，新员工会依次扮演三星创始人李秉哲和其他高层领导人物，亲自体验三星的发展历史。

SK电讯的做法是让新员工从网上和报纸上收集与企业历史和经营哲学相关的内容，装订出《SK新闻》。这样，新员工对企业历史就有了感性的认识，对企业的自豪感也油然而生。这是一种将企业文化通过潜移默化的方式渗透给员工的培训方式。

◎案例

少敲领导的门

在日本航空公司工作时，我发现日本人不爱敲门，中层干部有事时不轻易去找领导。因为他们有个习惯，就是尽量不要去敲领导的门，去敲门就意味着自己的无能。所以他们尽量先自己沟通协调，竭尽全力解决问题，只有到万不得已的时候才去敲领导的门，去敲门时就要为可怕的后果做好准备。因为这就意味着告诉领导自己已经对这件事情无能为力了。日本人不敲领导的门，是想尽量让领导安心，表示自己有能力，希望得到承认，不让领导觉得自己无能。

不管是大企业还是小公司，都要有团队观念，都要有自主性、思考性、协作性。

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