案例3-1　总结型案例（沟通案例节选）

（场景一）需技术经理入场

时间回到一个月前……

“项梅，其他两个厂商安排的15名开发人员至今都还留在现场，而你们只剩下9人，亏你们还承接了这个项目最关键、最难做的一块。这次我们要求技术经理一周后入场，你们可别出问题，一周后领导来视察，别说我没提醒你啊！”和项梅一起用餐的柯菊说。

客户的这个项目由三家厂商共同完成，客户要求每家厂商都派驻15名开发人员入场。让项梅倍感骄傲的是，在客户如此坚持的情况下，朗新仍旧可以撤出6名人员支持其他项目。客户虽然颇有微词，但每次工作考核，给朗新的评价都是优秀。项梅暗想，自己既要考虑客户需求，也要考虑朗新需求。

“必须入场吗？远程工作行吗？系统设计在哪里都能做好的。”项梅深知公司近期启动了好几个大型项目，不乏战略性项目，听说技术部门的同事都忙疯了，已经没日没夜地加班一个多月了。并且，和公司同期的其他项目相比，这个项目只有百余万元的合同额，这时让公司安排一个技术经理入场比较难，所以她才试探着问柯菊。

“你又和我讨价还价，技术经理入场这可是合同规定的，并且你看看最近的需求变更和工作量，不来现场还怎么工作？何况我们领导下周来视察，其他厂商的技术经理都在，就你们的不在，你觉得合适吗？”柯菊不悦地反问道。

“好，下周入场，我们朗新的工作质量是最好的，什么时候让你们操心过？”项梅自信满满地说。

项梅虽然做出保证，但心里一直在打鼓，真的不好协调啊！

季总是技术部总监，负责技术部所有工作和人员的安排，说服季总是关键。季总在朗新工作十余载，大家普遍认为季总拥有战略远见，说话直接，目标明确，做事情讲究效率。

思虑再三，项梅决定给季总写一封邮件……

（场景二）技术经理拒入场

邮件发出不久，项梅就收到了季总的回信：“季竹负责此事。”

季竹！这是让项梅又恨又爱的一位同事。项梅与季竹曾经打过交道，这个项目的初期设计就是季竹负责的。季竹专业知识丰富，业务能力强，工作效率高，敢说敢做，就是有些傲慢，大局观和全局意识稍微差些，和客户及同事的配合不那么密切，而且做事缺乏主动性，对自己觉得不重要的工作有些敷衍。项梅回忆起之前的合作经历，依然心存芥蒂。

果然，季竹很快就回复了邮件：“电脑坏了，修好再去！”

看到这封邮件，项梅差点没背过气去，同时又觉得好笑。多年的工作经验告诉项梅，情绪是杀手，越是这样越要冷静。换个角度想，也许季竹真有难处呢？比如，也许他真的在修复电脑，很快就能修好；也许最近项目太多压得季竹喘不过气；也许……想着想着，项梅的心情平复了很多。

这时，邮件图标又在闪烁，季总回复邮件：“电脑修不好你就不去了吗？”字里行间，隐隐透着季总的怒气。

项梅深知依靠权力影响人是最不得已的策略，权利带来的只是服从，影响力造就的是合作。既然季总有了安排，自己该找季竹谈谈了。否则，带着情绪也难以开展工作，客户更不会满意。项梅拿起电话，随即又放下。常听人说“如果谁让你没面子，往往是你自己先让人家没面子”。项梅想：是不是自己的某些做事方式不妥？为什么季竹会这么抗拒入场？他有哪些难处？对于入场这件事，季竹有什么看法？他会提出哪些理由呢？我们怎么解决问题呢？我能接受的底线在哪里？自己和季竹不在一个部门，还是同级，怎样才能说服他呢？思考良久，项梅又拿起了电话。

“季竹，你看我正身处龙潭虎穴呢？电脑都快震坏了。”项梅打趣道，希望能消除季竹的“敌意”。

“有话直说，你是催我过去吧！你看我们这里现在的项目，哪个金额不比你那个项目高！这种情况都没有让我入场呢！资源是有限的，应该投入在重要项目上。”季竹将听筒夹在胳膊和脑袋之间，两只手还在快速地敲打键盘，冷冷地说。

“你说得很有道理，我在给季总的邮件中也解释了需要技术经理到场的原因，季总转给你了吗？并且你看，虽然这个项目金额小，但也是咱们公司实力的体现啊！如果这个你口中的小项目我们都无法让客户满意，客户怎么会想谈大项目呢？这会影响咱们公司和客户的关系。下次销售怎么拿项目？并且这个客户也是你负责的，这次入场也是你和客户建立关系的好契机啊！而且在这个项目之后，确实有一个大项目等着咱们挖掘。项目一期的设计客户特别满意，客户现在充满期待……”项梅解释道。

季竹没有言语，心里嘀咕：“你也不和客户争取一下，客户提什么要求你们都同意！也许远程支持就可以呢！”

项梅仿佛听见了季竹的腹诽，说道：“我已经努力说服客户了，看有没有其他办法……”

“好吧，你总有道理！可是我得晚一周去，我手里还有一些紧急方案要做，这周内必须出来。”季竹坚持说。

“据我了解，客户要求技术经理下周就进场，并且客户领导下周来视察，还要谈系统设计问题。你晚一周入场，我很难办啊！”项梅解释道。

“我手里的工作下周内必须做完，你请季总安排其他人去吧！”季竹将球踢了回来。

项梅强忍不快，说道：“我同意你的观点，我这里也有一个蛮好的主意，你看我们这样做行吗？你先按客户要求的时间进场，进场后兼顾你手里的工作，这样问题不就解决了嘛！再说，季总已经做出了决定，安排你来，你能不来吗？你了解季总的。”

“好吧，我过去，不过跟你干活太辛苦了，你总承接其他厂商不愿意做或者特别有难度的活。”季竹抱怨。

“太好了，那你下周就过来，记得给季总回个邮件！”项梅提醒季竹，接着说，“咱们也好久没见了，正好聚聚，这里附近开了一家你最喜欢的火锅店，有时间请你吃火锅！”

就这样，季竹接受了任务，如期入场。

请思考：项梅是如何说服季竹的？

案例3-2　决策型案例（沟通案例节选）

“项梅，其他两个厂商安排的15名开发人员至今都还留在现场，就你们只剩下9人，亏你们还承接了这个项目最关键、最难做的一块。这次要求技术经理一周后入场，你们可别出问题，一周后我们领导来视察，别说我没提醒你啊！”和项梅一起用餐的柯菊说。

这个项目由三家厂商共同完成，客户要求每家厂商都派驻15名开发人员入场。让项梅倍感骄傲的是，在客户如此坚持的情况下，项梅项目团队仍旧可以撤出6名人员支持公司的其他项目。客户虽然颇有微词，但每次工作考核，给项梅项目团队的评价都是优秀。项梅暗想，自己既要考虑客户需求，也要考虑自己公司的需求。

“必须入场吗？远程工作行吗？系统设计在哪里都能做好的。”项梅深知公司近期启动了好几个大型项目，不乏战略性项目，听说技术部门的同事都要忙疯了，已经没日没夜地加班一个多月了。此外，和公司同期的其他项目相比，客户的这个项目合同额较小，只有百余万元。这时让公司安排一个技术经理入场比较难，所以她才试探着问柯菊。

“你又和我讨价还价，技术经理入场可是合同规定的，你再看看最近的需求变更和工作量，不来现场怎么工作？更何况我们领导下周来视察，其他厂商技术经理都在，就你们不在，你觉得合适吗？”柯菊不悦地反问道。

“好，下周入场，我们的工作质量是最好的，什么时候让你们操心过？”项梅自信满满地说。

项梅虽然做出保证，但心里一直在打鼓，真的不好协调啊！项目一期的设计是季竹负责的，客户对项目一期的设计很满意。若协调技术经理入场，季竹是最适合的人。可提起季竹，不禁让项梅又恨又爱。

季竹专业知识丰富，业务能力强，工作效率高，敢说敢做，就是有些傲慢，大局观和全局意识稍微差些，和客户及同事的配合不那么密切，而且做事缺乏主动性，对自己觉得不重要的工作有些敷衍。项梅回忆起之前的合作经历，依然心存芥蒂。

季竹的直接领导—季总，负责技术部所有的工作和人员安排。季总在公司工作十余载，大家普遍认为季总拥有战略远见，说话直接，目标明确，做事情讲究效率。

该如何协调季竹入场呢？季总的意见很关键！那么，是自己直接找季总，还是请项总支持呢？还是尽量不麻烦领导，自己先扛下来，再想办法协调解决吧。

项梅计划给季总写一封邮件……

邮件发出不久，项梅就收到了季总转发给季竹、抄送给自己的回复：“季竹负责此工作。”

“电脑坏了，修好再去！”季竹很快就回复了邮件。

“电脑修不好你就不去了吗？”季总回复了邮件，语气中隐隐透着不快。

看到季竹的回复邮件，项梅差点没背过气去，同时又觉得好笑。不过，项梅也听说季竹近期疯狂加班，几个技术方案的交付时间和自己客户的入场时间重合，季竹也很难将这几个技术方案交给其他同事接手。

项梅深知依靠权力影响人是最不得已的策略，权力带来的只是服从，影响力造就的是合作。既然季总有了安排，自己也该找季竹谈谈了。否则，季竹若带着情绪开展工作，客户不会满意的。

请思考：如果你是项梅，你会如何说服季竹呢？