导论：建构中国情境下企业战略化行为模式

预测未来似乎是痴人说梦。

James G. March（1996）

中国企业成长之殇

随着当前全球化步伐的加快和市场竞争的日趋激烈，中国企业不得不面对市场环境变化所带来的挑战，也越来越感受到生存压力和成长危机。近三十年来，那些白手起家的中国企业已然走出了生存的沼泽地，却走进了新形势下如何维持进一步成长的战略困境之中。特别地，在中国经济发展方式转变和经济增长方式结构性调整的时期，中国企业家们更加迫不及待地渴望从做“百强”企业转变为做“百年”企业，这种经营思维的转变使得这些企业越来越迫切地寻找能够维系持续成长的企业发展道路。

首先，一味模仿他人的成功经验和模式，这种过去被津津乐道的策略使得一大批企业纷纷出现战略性失策，如恒基伟业、奥克斯及秦池集团等。这些曾经辉煌一时的企业已经逐渐销声匿迹。

其次，有一些企业在成长过程中一旦遇到发展瓶颈，就纷纷求助于管理咨询公司。然而，事与愿违，这些咨询公司不但没有给它们带来有效的解决方案，甚至加速了它们的衰败。2008年6月，东北一家农药公司老总向笔者倾诉了自己的疑惑：他的公司几年前就出现了发展问题，当时许多存在类似问题的企业纷纷聘请了咨询公司，令人郁闷的是，这些公司还是无一例外地倒闭了。由于他当时比较谨慎而没有求助于咨询公司，其公司反而一直不温不火地维持着。2011年5月，笔者到徐州走访一些家族企业时发现，同时创立于20世纪80年代末期的两家同类型企业，在90年代末期都遇到了进一步成长的问题。其中一家企业聘请外脑制定发展规划并建立了一套严格的规章制度，另一家企业仍然采用传统的“治家”模式，前者一直止步不前和苦苦经营着，而后者已经发展成为跨行业的集团公司。还有一些国有企业，花巨资请国外著名的咨询公司为其量身打造一套公司制度，但大多数公司的咨询方案要么束之高阁，要么不了了之。

再次，一些目前还处于快速成长阶段的中小企业，每每遇到发展问题，就喜欢怪罪于自己缺乏一套行之有效的制度体系。于是，这些企业隔三差五地就出台制度，试图通过制度来解决发展过程中所出现的问题。上海两家民营企业老总告诉笔者，令他们恼火的是，一套制度的出台却往往引发新的问题，而旧问题却仍然没有解决。由于他们成天纠缠于内部事务之中，尽管公司的市场前景良好，但是企业业绩却停滞不前。另外，2012年5月，作为“中央企业转变发展方式研究”（国资委课题，由中国大连高级经理学院承担）课题组成员，笔者对一位央企老总进行了访谈，访谈中他告诉笔者，多年来中国经济的快速增长使得国有大型企业管理模式日益凸显出战略性缺失，而这些缺失也造成了企业管理的混乱和低效。

由此可以看出，中国大多数企业往往是从成功的企业战略实践中寻找所谓的“最佳实践”，或者求助于战略管理理论。但是，通过这些年的挣扎和努力，企业开始逐渐发现这些被咨询行业奉为“武林秘籍”的理论或模式对于增强企业的持续成长能力收效甚微，甚至反而加快了企业的衰败，这使得大多数企业经营者对这些理论与模式“谈虎色变”。同时，脱离当代企业实践的传统战略理论注重“想当然”的理性假设，往往是“中看不中用”。既然如此，企业战略管理的行为模式到底是什么？如何才能塑造出适合中国企业自身发展的战略化行为？

随着经济全球化进程的加快，近年来，中国企业既要与涌入境内的国外跨国公司展开竞争，又要在境外的国际市场捕捉发展机遇。在这种竞争激烈的市场环境中，企业不仅需要具备全局性的战略思维，还需要拥有长远的发展性思路。多年来的中国企业实践表明，在企业战略活动过程中，一味地采用“拿来主义”的方式，采用诞生于西方文化背景下的成熟战略管理模式，必然与中国情理文化内在的“深层结构”发生冲突，造成我国企业的短视行为，并导致企业的衰败。企业战略不可能脱离其赖以成长的具体情境，战略活动一向来自于本土实践，并遵从实践逻辑（Greenwald和Kahn,2005）。既然企业文化是面向本地具体情境的（Feldman和Orlikowski,2011; Schein,1996），那么，在中国情理文化的人际情感与认知互动的社会情境中，可能会发现企业战略化行为的组织建构规则（Garfinkel,1967,2002; Rawls,2008）。

企业战略实践的行为之解

作为一个经济性组织，企业是以追求经济利益为目的的，这意味着企业战略活动的价值在于获取持续竞争优势。基于这种假设和推测，当前主流的战略管理理论围绕企业追求经济利润增长的战略目标，借助战略分析工具，强调对环境变化的预测，不断地根据市场竞争态势和行业发展来制定战略规划并组织战略实施。这些主流理论应用组织已知的知识去预测未来市场，并注重从预设的未来市场中为企业创造利润源（Bromiley,2004; Gavetti,2012）。这些主流的战略理论既然强调根据已知的环境去推测未来未知的变化，那么就要求企业必须按照事先预设的情境制定战略和实施战略。在当前快速增长的经济背景下，沿用这种理论假设往往使企业能够作出更清晰的战略性决策行为。

战略选择研究更多的是在“认知推理”的行为学范式下展开的，忽视了战略实施过程中的战略控制和应变性调整。这种强调对已知的环境变化的适应性的战略选择理论，主要是通过组织记忆、推理等认知工具进行捕捉、解释和分析所获得的信息，提出战略方案并进行决策；随着大多数组织成员都认同的战略方案的确定和相应组织情感的形成，企业中潜在的组织认知能力被激活，这种组织社会化活动构成了战略实施行为。现有文献主要借助于行为经济学和演化博弈等方法（Cyert和March,1963; Gavetti,2012），或者运用组织适应性学习和知识创新（March,1991; Nonaka和Teece,2001）。一些学者强调以经济利益为中心的企业战略研究，Lecocq和Demil（2006）通过产业结构层面战略化的案例分析发现，自发地进入互补性资源的行业会给企业注入新的成长活力；Mathews（2007）则从资源观视角探究企业战略选择行为，研究指出，从市场中获取资源不一定为企业带来潜在的竞争优势，战略选择既要考虑外部资源获得，又要考虑内部资源开发，两种资源的互补和协同可以强化企业战略行为。另一些学者则从社会层面探究企业战略实施机理，Folyd和Lane（2000）以管理层的演化过程为线索，提出战略实施包括组织胜任力的界定、利用与修订三个子过程。因此，企业战略行为不仅包括以获取经济利润为动机的战略制定活动，还强调战略选择的商业化，这种商业化行为更多注重知识的创新；而且包括随后战略实施的社会化组织活动，强调能够增强企业社会化力量的组织能力，这种社会化过程本质上是为了在更大范围和更深层次上对知识进行创造和利用。

然而，战略选择理论强调企业追求利润最大化，使企业失去更多的发展机会，也常常导致企业走上衰退之路。实践中，大多数企业在追求利润最大化的过程中越来越感到力不从心，它们发现这是一种不可持续的战略。正如星巴克CEO舒尔茨在2011年4月接受麦肯锡采访时说，“当你把增长视为一种战略时，它就变得有些诱人，使人欲罢不能。但是，增长不应该是——而且确实不是——一种战略；它只是一种战术。……它将是一种具有正确动机的、有节制的、有益的增长——一种不同类型的增长”（Schultz,2011）。^[1]在企业战略行动过程中，战略制定与战略实施是相互塑造和制约的过程，战略制定强调对内外环境演化的组织认知，即对外部信息的获取、解释、分析和推理的组织思考过程，这种情境化分析往往带着决策者们的主观感受和决策偏见（Bourdieu,1990）；而战略实施则是建立在组织情感基础上的社会化活动（Hochschild,1983; Chao等，1994），即以任务分工（正式组织产生）、人际情感纽带的产生和非正式关系形成的社会化活动（Casciaro和Lobo,2008），这种情景化组织过程通常也夹杂着参与者的主观意识和行动偏好（Bourdieu,1990），尽管这种组织情感冲动促进了企业战略化实践，但是也使得战略实施偏离了原来理性的、规范化的战略决策模式（Hareli等， 2008）。因此，战略制定和战略实施从来就不是一种线性关系，而传统战略理论把这两个活动认定为同一范式下的简单顺承，这是脱离企业战略实践的（Balogun等，2003; Ezzamel和Willmott,2010; Sull,2007）。因此，把企业看做同质性整体，强调宏观层面的行为分析，忽视了微观的组织行为分析，这就使得这些成果在理论上看起来“近似完美”（Aguinis,2011），而一旦落实起来就如同“飞舞的雪花”一样不见了踪迹（Balogun等，2003）。

近年来，一些战略研究者从关注企业战略的预测分析和控制行为，转向关注企业战略的情境分析和实践活动。企业战略行为根植企业发展和成长实践，而不是制度化和程序化的战略管理系统之中。企业战略化是企业战略制定的组织认知活动和战略实施的组织社会化过程。不同情境会诱发不同的组织情感和行为动机（Tanghe等，2010），制定战略是由集体性动机所诱发的组织认知活动，而实施战略则是由企业运营过程触发的集体性情感所主导的“组织社会化”^[2]行为。战略制定不仅以实现企业利润为目的，还要考虑社会效益的提高，即担当企业的社会责任；而战略实施活动则在于为利益相关者谋求双赢局面，尊重各利益相关者，特别是在员工群体发展的基础上实现企业持续成长。也就是说，战略制定和实施不仅注重以企业所有者为中心的共享价值创造，而且强调照顾相关利益者的共享价值创造，包括员工群体的主观感受和企业社会责任。Porter和Kramer（2011）进一步指出，在共享性价值创造的框架中，企业可以在组织认知和组织情感的两个不同层次上得到一致性行为。所以，企业战略活动不仅要考虑经济利润的成长性，而且注重组织社会化行为的改进，因此，在企业实践行动上，战略的制定和实施是交错演进的过程。

企业战略活动包括制定战略的商业化行为和实施战略的社会化行为，由于两者所发生的情境发生了根本性转变（前者强调跨情境行为，而后者注重情境建构过程），所以，战略的制定与实施会经历两个完全不同的社会活动过程。那么，企业战略实践表现为一个什么样的社会事实变化？其真实的演进路径又是什么？显然，企业商业化行为以社会化行为为基础，战略选择以现有组织能力为基础；而组织的社会化能力又影响企业的商业化方向，组织活动也必然催生新的战略机会。战略根植于当地文化，来源于企业栖息地的社会情境（Greenwald和Kahn, 2005; Rawls,2008），如果不能从企业战略的栖息地文化中寻找企业战略实践的行为建构规则（Garfinkel,2002），企业就无法把握制定战略和实施战略的内在一致性规律。

中国企业成长之源：中国情理文化

在过去的三十多年间，中国经济总量一跃成为世界第二位。伴随着GDP以年均9%的速度快速增长，作为创造中国经济奇迹的微观单元和中坚力量，一大批中国企业在这三十多年的经济快速增长潮流中起起伏伏，谱写了一曲荡气回肠的成长之歌：20世纪80年代悲壮式的被迫创业战略，90年代无奈地参与国内市场无序竞争战略，以及随后激情地“走出去”的国际化战略。得益于扎根于中国情理社会而发展出的本土化管理模式，这些企业已步入快速成长的轨道。这些成长起来的企业很少受到西方管理理论的教化，所以能沉淀出中国情境化战略管理模式，如柳传志所总结出的“建班子、定战略、带队伍”，鲁冠球所倡导的“暴利行业不做、千家万户能做的不做、国家做的万向不做”，等等。在一定意义上，正是这些“土生土长”的企业战略化模式造就了中国经济奇迹和一大批本土企业家。

可以看出，这些以中国情理社会文化为背景的企业战略实践中，以儒家思想为背景的企业文化对企业快速成长的战略绩效起着深远而积极的影响。Berger （1983）指出，强调世俗化的儒家思想是促进中国企业快速发展的重要因素；Eisnstadt（1968）认为价值系统能将社会中的结构性元素加以转化，从而有利于经济发展，儒家思想是价值观念与经济发展之间的中介变量；黄光国（1984）研究表明，人治式企业中的员工对组织环境的感知比法治式民营与外资企业中的员工强烈。在中国情理社会背景下，儒家思想尊重“社会事实”（social facts）和社会理性，由儒家思想而形成的企业文化有利于企业战略化行为塑造。这与西方战略理论极度推崇“自然事实”（natural facts）的理性思维活动相冲突，在这个意义上，中国企业如果盲目引进企业管理模式，必然会加速衰败。从这一角度来看，我们可以为中国企业成长之殇找到一个合理的解释。

企业战略化行为是在具体的企业成长实践中展现的，是一定社会情境中组织社会化活动的产物（Jarzabkowski等，2007），因此探究企业战略化的建构行为，必然离不开中国情境下的企业日常活动，以及从中开发社会事实的组织规则（Feldman和Orlikowski,2011）。所以，要想从企业成长实践中揭示企业战略化的发生原理，就必须深入了解中国情理社会所隐藏的日常性“社会规则”（social order），以及在企业情境中所展现的社会事实。

在全球化时代，企业成长实践是由不同背景的人们走到一起，在组织情境中产生合作的集体行为。游离于组织与个体意识之外的组织规则（关系、情面等）和行动技巧（合群、合情合理等）是企业战略化行为建构的基础。首先，企业文化或战略思想反映在企业日常细节、手边的现象（权力）、日常事务和常规等散落的行动技巧、关系、废话或无聊之事等组织活动中，而这些想当然的日常社会事实隐藏着最深的、更为广泛的社会规则（Rawls,2008）。其次，专注于企业日常组织活动和社会情境的独特性，尊重普遍能够接受的想当然认为的社会事实，就是遵循了塑造企业未来发掘的潜在社会规则，从而能够充分发挥员工行动技能的潜在价值（Garfinkel,1967,2002）。最后，企业战略化行为是从企业成长的社会实践之中不断建构而来的，是从正式组织结构中拆取出零散的知识，并基于企业文化建构未来版本的组织实践模式（Montigny,2007）。所以，企业中的组织深度互动和身边情境化行为不仅塑造了企业成长实践活动，而且涌现出大量的变革潜力（如第十章的非正式组织）。

企业文化是在组织情境下所展现的社会文化，探究社会文化的深层结构，既可以解决战略理论概念与日常组织经验分离的问题，又可以窥探到共同遵守的社会化活动的建构规则。与现有战略理论沿用Parsons（1937）的脱离情境的结构主义研究范式不同^[3]，儒家思想的中庸之道实际上就是遵从实践之道。第一，中国企业文化强调以人为本，充分意识到成员技巧的潜在价值，员工或管理者的具体行动技巧与意图往往创造出战略机会。第二，中国人注重整体性思维，在乎自身的主观性感受，在想当然认为的社会事实层面进行社会建构。第三，中国人行为遵从以情境为中心的行动逻辑（Hsu,1981），强调所有的社会行动都是在特定情境下展现的，脱离了实践情境，其行动就失去了意义。例如，企业战略化的本意不可能脱离其实践发生的栖息地情境，这与中国情理文化中情境化行为的促成事情完成的“事赶事”、促进组织理解的“话赶话”，以及有利于合群行为产生的“人赶人”等现象不谋而合。第四，中国情理文化追求社会情境中的“合情合理、通情达理”，注重人情法则和社会理性，这不仅体现在日常生活中，而且体现在企业行为的社会一致性（杨国枢，2004）上。

在个体理性范式中建立的西方组织原理很难揭示中国企业战略化行为，那么就要揭示中国企业情境化的战略化模式建构过程。在企业经营活动中，中国人更多地强调建立在人际情感和交情之上的社会理性行为，而不是西方所强调的个人理性行为。情境、社会规则、社会互动及情感，构成了中国企业的社会性组织活动的基本准则（Lynch,1993），实际上，这些社会准则和社会事实也构成了塑造企业战略化的行为规则。

中国情境下企业战略行为理论建构

战略活动是一种情境化行为（Greenwald和Kahn,2005），从企业情境化行为中可以探究企业战略化行为建构的社会规则。企业通过驾驭情境化社会行为的独特性方法体系，不断地塑造出适合企业发展的战略化行为。所以，在企业成长实践活动中，散落的社会事实（如不起眼的情节、日常现象、寻常行动技巧、平常性事务、社会关系等）在具体情境下呈现出一系列社会规则，而企业战略化行为正是由这些社会规则在社会互动过程中不断建构的。情境化研究有三层含义：一是对参与者情感与认知间互动的探究，二是对栖息地的环境变化分析，三是对本地社会语境变化的理解。企业情境分为两种：一种是企业内部人际互动定义的相通性“微情境”（micro-situation）（Goffman,1959）所共同构成的组织情境，另一种是企业社区范围内人际互动界定的深度微情境结构所形成的战略情境。由于中国情境与西方情境在参与者的情理逻辑和所面临的社会文化方面存在很大的差异，所以，只有深入洞察情境化行为的内在文化及情感与认知的社会性互动结构（Schein,1996），中国情境化研究才可能寻找出企业战略化行为的建构规则（Rawls,2008）。

Starbuck（2006）指出，企业战略化是通过企业实践活动塑造持续成长的过程，这一过程包括社会化的非理性过程和集体性的认知活动，前者是特定情境下企业的组织社会化构建过程，而后者是跨情境过程中企业的集体性智力活动。在企业行为主导力层面，企业战略化行为分为由组织认知所驱动的跨情境分析和组织情感所激发的情境构建的组织活动，同时，这两种主导力顺着情境变化而不断转换，以保持战略活动的行为一致性。本书采用企业实践过程的分类，也是从外部易观察的角度划分，但是其内涵要更丰富，包括了企业情境层面和行为主导力层面的变化。从企业成长的情境转变来看，企业战略实践可划分为两种不同的情境：一是决策者所面对的战略选择情境，二是执行者所处的战略实施情境；这两种情境也往往是大相径庭的（Bourdieu,1990）。一方面，理解企业先前战略实践活动不仅为企业未来发展的组织行动指明方向，而且也为组织行动界定了活动范围和准则，这种以认知为导向的理论演绎和理性分析形成企业所谓的“宏伟蓝图”。另一方面，跨情境行为中的组织社会化方式实现了预期战略，这一过程既注重战略实施的情境化组织活动，又注重以情感活动诱发新动机的新机会识别和呈现。在多商务动态系统中，企业不断引进和剥离不同的商务活动，这一过程往往涌现出驱动其持续成长的生命力（Ezzamel和Willmott,2010; Lechner和Kreutzer,2010）。

战略制定和战略实施所处的情境和主导力都发生了根本性变化，如果简单地把企业战略化分为战略制定和战略实施两个阶段，那么在概念层面上很容易落入线性分析模式（Sull,2007）。本书将企业战略化行为分为战略选择和组织能力两个构成部分。^[4]战略选择是企业在当前情境的索引性力量作用下，以跨情境分析为主导的组织认知活动所展开的集体性反思，是一种社会性认知活动。组织能力是企业在跨情境的激进式反思力推动下，以刚进入情境所激发的组织情感逻辑为主导的情境建构的组织社会化过程。Chakravarthy和Lorange（1991）指出，如果通过人为的整合方式把正式（战略制定）和非正式（战略实施）的战略化活动统一起来，那么，这种整合框架必须满足两个条件：一是企业面临的是可预测的环境，二是企业有多个独特的胜任力。Starbuck（2006）进一步指出，这两个条件过于苛刻，很少有企业能够完全满足。

在企业长期的持续发展实践中，企业先在白手起家的创业过程中发现很多的成长机遇，为了更好地利用成长起来的组织能力并把握适合自己的商业机会，企业必须有所为有所不为，在这种情况下就必须通过会议、讨论、协商和承诺等一系列正式组织的战略化行动来分析来自不同方面的信息（Starbuck,2006），进而明晰和实施战略。战略一旦选择之后，企业就进入围绕战略开展组织实施的过程，以员工（包括管理者）对新工作岗位的价值观、能力与期望行为的主观感受和初步理解等为基础，也就是说，以组织情感逻辑为基础的社会化过程（Barsade,2002; Chao等，1994）。所以，战略实施看似严格按照计划行事，其实是建立在这些非正式关系基础上的战略化活动，如果忽视了这种组织社会化活动，所制定的战略只是一种战术，是短期性的企业投机策略，或者由于环境的不确定性变化会导致战略绩效无法达到预期水平。

无论新理论的建构，还是本土化理论的建立，都应该从企业实践中来探索和开发新的管理理论。在中国情境下，先从企业实践中发现个体的社会事实，从社会事实和社会规则中分别对组织能力、战略选择及其关系进行概念内涵界定（第一章）。在此基础上，分别沿着组织能力研究和战略选择研究，对先前战略理论研究成果进行评述，找出不同概念之间的实践逻辑关系（第二章）。然后，在概念层面上，建立组织能力与战略选择之间的结构性关系，建立理论模型进行分析，得出一些理论结果（第三章）。本书第二部分分别以组织能力为基础对战略选择进行模型探究（第四章）和实证验证（第五章），以战略选择为前提条件对组织能力进行模型研究（第六章）和案例分析（第七章），最后，以中国企业成长为样本对组织能力和战略选择之间的关系进行验证（第八章）。至此，第二部分完成了理论构建过程。那么，对于微观行为层面，企业战略化行为又是怎样建构的？第三部分借助于本土方法论思想，探究了企业战略选择行为的微观建构过程（第九章），分析了企业战略化的组织能力发生活动（第十章）；后面两章则把企业战略化行为看做组织能力和战略选择的有机体，从组织代谢行为探究了企业战略化的成因过程（第十一章）；然后回到中国企业实际情境层面，以组织情境与认知互动来揭示了企业战略化行为的内在机理（第十二章）。

本书所采用的研究方法分为两个层面：第一，在研究思想上，摆脱了传统的结构主义研究范式，引入了建构主义的研究方法，从实践发生的情境中探究了塑造企业战略化过程的微观行为规则（组织秩序）。根据情境分析和案例研究方法，先透视企业战略实践，发现企业战略过程中的社会事实展现原理；然后进入概念化创建和理论分析阶段，如梳理现有理论成果和相关概念，再展开建模分析、构建企业战略化理论框架；最后依据该理论框架，回到中国情境下进行细致的案例研究、论证和检验企业战略化行为的发生机理。第二，在研究手段上，本书采用理论与实践相结合、定性与定量相结合的研究方法。在理论与实践相结合方面，第一章先对中国企业进行了随机走访，采用了无偏见的基于事实的案例记录，通过案例对比研究，发现了企业战略化的事实行为；再结合第二章对现有战略理论已有成果进行评述，第三章构建出企业战略化成因模型；最后，在第二部分给出的企业战略化协同演化成因原理之下，第三部分回到中国企业情境化实践，探究了企业战略化行为的内在建构机理和管理寓意。在定性与定量相结合方面，如第一、七、九、十和十二章主要运用案例研究方法，第三、四、六和十一章主要运用了概念分析和建模方法，而第五和第八章分别运用上市公司公布的数据报表和到企业发放问卷的方式，收集数据，进行实证分析。

研究内容和结构安排

多年来的企业实践表明，在企业战略活动过程中，一味地采用“拿来主义”的方式，采用诞生于西方文化背景下的成熟战略管理模式，必然与中国情理文化之下的“深度结构”发生冲突，这样会造成我国企业的短视行为，并导致我国企业的迅速衰败。我们需要结合中国情理文化的行为特征，在本土化情境中发掘中国企业成长实践中建构战略行为的组织化规则，为此本书从微观行为的建构层面上揭示了企业战略化行为理论。

本书分为三个部分，共用十二章内容展开研究：从中国情境化研究着手，探究和构建了企业战略化行为理论。第一部分为“企业战略化行为：中国实践和理论框架”。企业战略化强调企业情境性和跨情境的行为一致性，所以，从中国企业成长实践之中发掘和提炼社会事实和相关概念，可能会揭示企业战略活动的微观行为建构机理。中国企业成长的实践行动内在表现是什么？这些情境化表现与现有战略理论之间存在什么样的关系？如何表达企业战略化行为的概念构成与社会事实之间的逻辑关系？这一部分包括三章，沿着实践透视、继承性理论述评和模型构建的研究路径，探究企业战略活动的理论原理。

第一章“中国企业战略化行为：一个实践的视角”试图从企业成长实践中所发生的现象、事件和问题中归纳出关于企业战略化的关键概念和基本规律，摆脱了现有战略管理的想当然假设的限定。中国企业实践过程中导致其快速成长、发展停滞和逐渐衰败的要素分别是哪些？与西方成功企业相比，呈现怎样的战略建构规则？研究者通过实地调研和访谈一些成功与失败的企业，收集知名企业成长实践的一手和二手材料，展现出企业战略化实践；比较中国企业成功与失败案例中的社会事实表现，归纳出构建企业战略化行为的中国情境性概念内涵。研究表明，中国情理文化是企业生存与发展的基石，组织（社会化）能力和战略选择是企业战略化过程的两个基本事实构成。

第二章是“企业战略化行为的理论溯源”。在探究了企业战略化行为的社会事实内容之后，根据理论继承性发展的原则，本章讨论了战略管理理论及战略活动的组织理论是如何演进的，以及以中国企业情境性社会事实表现的战略选择和组织能力，在概念上是一个什么样的联系。第二章从组织与环境间动态匹配的视角，研究者回顾了战略变革动因理论的发展历程，阐述了这些理论产生的历史背景和研究假设。研究发现，在企业赖以生存的环境不断变化的情况下，企业战略管理理论日益凸显不足。研究表明，随着战略选择和组织能力在价值创造层面上的融合，两者之间交替演进可能成为企业战略化行为研究的趋势。

第三章是“企业战略化行为的理论构建”。本章在通过社会事实对战略化基本概念内涵界定的基础上，讨论了在企业发展的不同阶段，影响企业战略化绩效的组织能力与战略选择协同演进关系的内涵有什么样差异和变化。研究者通过分析影响组织变革的行为动因之间的关系，发现：第一，在当前市场竞争环境下，相对于战略转型的企业竞争位势的期望水平，当战略定位较低时，企业通过探索性创新可以增强存续能力；当战略定位较高时，企业通过开发性创新战略可以增强企业存续能力。第二，在新的市场竞争环境下，探索性创新更有利于创造新的生存能力，战略定位和战略选择的可靠性直接影响着组织社会化之后的企业存续能力，在调整组织能力与战略选择匹配关系的情况下，提高战略选择的可靠性具有决定性作用。另外，对于在不同的发展阶段，企业绩效增加的协同演化机制也是不同的：当企业绩效依赖于组织能力时，企业应该积极进行开发性组织学习，而在依赖战略选择时，企业应该进行探索性组织学习。

本书第二部分为“企业战略化行为的原理分析”。企业内外环境的互动过程中，战略选择行为和组织社会化行为是怎样展现的？特别是在中国情境下表现出怎样的战略建构规则？这一部分用五章内容来揭示企业战略化行为理论。在第四章“组织知识演化与企业战略选择”中，既然战略化行为根本上就不是一种线性逻辑，那么，如何构建战略选择背景下知识创新的企业战略化机制？本章根据知识创新来源（一是来自于组织内部知识活动的推动力，二是来自于组织外部知识所创造出的驱动力），首先运用组织知识演化模型分析了企业成长的非线性特征和影响机制；研究指出，战略选择与组织能力之间的协同演化创造了互补优势。

第五章“并购行为与企业战略绩效分析”讨论了在战略性并购的跨情境背景下，我们应如何理解企业战略化行为的非线性机制及其内在机理。研究者以战略选择为例，提出两种类型的并购行为：以管理能力为手段和以技术为手段的战略选择。以我国上市公司2002年至2006年间发生的173项重大并购活动作为研究样本，分析了战略选择对企业战略化绩效的影响机制。研究发现，不同并购行为对于企业战略化绩效影响来说是截然不同的；企业特征和行业特征影响了企业战略化过程中的行为模式选择，而并购行为会影响企业绩效增长，从而带来企业战略化行为的路径差异。

第六章为“知识分层演进与组织社会化能力”。既然组织社会化是具体情境化行为和组织能力构建活动，那么，组织知识分层演进是怎样揭示企业战略化产生原理的？第六章在组织知识的深度分层基础上，给出组织社会化行为的知识系统构成，建立了组织知识系统沿着信息性、技能性及原理性知识之间演化的非线性模型。研究表明，企业战略化行为是管理层变动和组织模式转变之间互动的过程，而管理层知识结构与组织变革之间的互动机理可以揭示企业战略实施的组织社会化行为。

为细化第六章得出的结构性原理，本书在第七章“企业战略行为的组织结构化机理”中，试图在组织社会化行为层面探究企业战略的情境化过程。在情境性反思的组织社会化构建过程中，管理层变动如何驱动组织变革？组织社会化活动怎样改变管理层知识结构？研究者通过理论分析和案例研究相结合的方法，以“结构化理论”（structuration theory）作为视角，先分析了组织变革中管理层知识的结构二重性，指出了管理层知识结构为组织变革提供新的动力；再探究组织变革影响管理层知识结构变动，指出了组织活动（员工流动、知识转化及组织学习）可以改变管理层知识结构；研究表明，企业战略化行为机理是管理层知识结构与组织变革行动之间的结构化过程。

本书在第二部分的前四章中建立了企业战略化行为的原理，在此理论框架中，中国情境下组织能力和战略选择的社会事实之间是否存在这种协同演化规律？研究者首先分析了组织能力和战略选择对企业绩效增长的影响机制，然后基于中国141家企业成长的调查数据进行了相关性分析和回归分析。研究结果表明，战略制定中的战略选择有利于企业未来成长能力的增强，而战略实施的企业社会化组织能力则有利于企业目前赢利能力的增强。这两者相互之间具有不可替代的作用。对于企业战略化行为来说，战略选择与组织社会化力量（组织能力）存在着相互调节的互补性关系，两者互补性协同演化力量是企业持续赢利的源泉。至此，第二部分建立了基于知识活动视角的企业战略化理论体系。

遵循建构主义的研究范式，本书在第二部分剖析了组织能力与战略选择之间的协同演化原理，那么，在企业持续成长实践中，如何揭示企业战略变革或战略创业的微观行为建构机理？特别地，在不同情境下，企业战略化行为的建构规则又表现出什么样的内容？本书在第三部分用四章着重探究企业战略化行为机理，并在行为的情感与认知的微观层面进行探究，即从情感—认知的视角给出指导其应用的一般原理。第九章是“扩张冲动下中国企业战略化行为的案例分析”。在企业扩张冲动的背景下，如何揭示企业战略化行为建构和解构的实践内涵？研究者选取辽宁曙光集团三个战略性并购阶段作为研究对象，研究发现，企业战略扩张过程中，决策层洞察力越强，越有利于增强管理层承诺，而在原战略不变的情况下，组织管理层承诺越强，反而越不利于决策层洞察力增强。决策层洞察力越强，越有利于企业战略化绩效的提高，而在原战略不变的情况下，管理层承诺越强，企业战略化绩效越差。决策层洞察力和管理层承诺之间匹配度越高，扩张冲动越有利于组织扩张战略绩效的改善。研究也表明，通过调整组织社会化能力和战略性选择之间的一致性变化，可以避免盲目性的扩张冲动，进而维持企业持续成长。

第十章是“非正式组织与中国企业战略实践”。企业文化是企业赖以成长的基石，离开了企业文化及其社会文化，企业战略往往是纸上谈兵；对于企业战略化行为来说，正式组织是企业成长的平台，而源自于企业情境的非正式组织是企业战略化行为的根基。非正式组织在企业情境中表现为什么样的组织活动？如何揭示其与企业战略化之间的关系？研究者探究了非正式组织行为与企业战略化行为之间的关系，以组织认知逻辑为主导的正式组织是战略选择的制度化基础，而以组织情感为主导逻辑的非正式组织塑造了组织社会化过程。研究发现，在中国情理社会背景下，非正式组织不仅是以组织情感诉求为主的社会性组织，不仅是企业战略化行为的推动力，而且也是企业战略化的行动方向，是保证企业战略化行为的内隐力量；同时本章也给出了非正式组织的主要构成要素。研究表明，组织情感不仅是形成非正式组织的纽带，也是引导企业战略化行为的风向标。

在企业实践的战略选择层面上，企业战略化行为实际上是一种连续性创业过程。本书后两章以战略创业为背景，深入地探究企业战略化行为机理及应用框架。第十一章是“中国企业战略化行为：动态能力视角”。组织忘记遵从情感逻辑，忘记有利于企业跨情境行为的产生，而组织学习遵循认识逻辑，学习可以促进企业情境化能力的增强。那么，在情感与认识的相互演进过程中，组织忘记与学习是如何构建企业战略实践的？研究发现，首先，组织忘记是企业战略化能力形成的基础和充分条件，而组织再学习则是企业战略化行为产生的必要条件；其次，对于陈述性记忆变化来说，组织忘记有利于企业战略化能力的形成，而组织再学习有利于企业战略化能力的增强；最后，对于程序性记忆变化来说，在组织忘记的前提下，组织再学习有利于企业战略化行为的塑造。研究表明，在战略化能力开发和形成过程中，组织忘记存在两种方式，即陈述性记忆的忘却和程序性记忆的忘却；前者直接驱动企业战略化能力的形成，而后者则是通过随后的组织再学习，进而连续性地推动企业战略化行为的开发。研究也指出，企业应该先锁定有利于组织变革顺利实现的独特能力，通过有目的性的组织忘记不断弱化其他组织能力，让道于这种独特能力的成长，通过有目的性的组织再学习增强这种独特能力及其互补性能力。

战略思想使创业行为插上腾飞的翅膀，而一种连续性创业的企业战略化行为建构是十分复杂的。第十二章是“中国企业战略化行为：情感—认知互动的视角”讨论了在情感和认知互动关系的视角下，企业战略化行为的应用机制是什么，以及企业沿着怎样的建构原理来实现其战略创业行为。本章通过揭示腾讯创业过程发现，首先，战略行动者的个体情感和组织情感分别在企业创建和战略更新阶段提升了企业战略创业的组织认知结构，而基于情感逻辑的效果推理可以促进企业战略化认知结构的形成，并有利于企业战略创业的行为继承性；其次，基于情感逻辑的效果推理不仅有利于发现和利用草根创业机会、促进战略化组织模式形成，而且有利于高层管理团队识别与利用新的商务机会、促进战略更新的企业组织认知模式提升，而高层管理团队的认知能力有利于企业战略化模式形成和企业价值理念提升。研究表明，企业战略化是战略行动者先热爱所从事的专业，再转向通过组织情感从事自己所热衷的事业，并保持两者的一致性转化的战略化行为，进而实现自我价值向社会奉献的超越。

[1] “星巴克对健康增长的追求——星巴克现任首席执行官Howard Schultz专访”, 《麦肯锡季刊》, 2011年4月刊。

[2] 本书所指的“组织社会化”（organization's socialization）沿用Louis（1980）的组织进入行为框架，在这里是把企业组织作为一个行动主体，研究企业进入新战略领域的过程，即战略实施的社会化行为，是以情感反应为基础的组织化行为。本书所提到的“组织社会化”或者“社会化能力”等，都是将社会化思想运用到战略性活动之中，描述企业战略进入新市场（战略实施）的组织社会化过程。尽管在原理上与传统的员工进入组织的社会化（organizational socialization）是一致的，但本书强调的“社会化”内涵注重战略层面的企业行为，而传统的则指员工个体行为，两者之间存在本质区别。

[3] Lynch（2011）认为，在西方理性文化倡导下，人们更强调追求事物本体的自然属性和事实，而轻视社会活动的社会属性和事实，所以，建立在认识论之上的、注重社会事实存在性的本土方法论很难在西方理论研究中得到推崇和推广。甚至，连本土方法论创始人Garfinkel也自嘲说本土方法论研究者是一群“乌合之众”。因此，企业战略理论研究，不仅考虑中国情理文化与本土方法论的基础假设存在高度契合性，更重要的是，本土方法论是一种很有用的情境化研究方法，有利于揭示企业战略化的行为建构过程，从而建立中国情境下的战略理论。

[4] 如果没有特殊说明，本书下文所说的战略制定（制定战略）和战略选择表示同一意思，相互混用。